編者按：

說到戰(zhàn)略，有兩個人的理論是我所接觸的很多創(chuàng)業(yè)者會反復學習的，一位是邁克爾·波特，另一位是亨利·明茨伯格，戰(zhàn)略界唯二必學的管理大師課。后者寫了21本書，可以說是著作等身，他的學術(shù)研究，影響了很多人在戰(zhàn)略制定、組織管理方面的思路。

在我看來，明茨伯格教授最厲害的地方在于他能很幽默地解釋什么是管理的本質(zhì)，而且他具有商業(yè)圈里有意無意被人忽略的一個寶貴品質(zhì)——就像《皇帝的新衣》里的小男孩，他經(jīng)常一針見血地戳破很多管理者陶醉其中的假動作。

畢竟，能從一家航空公司飛機餐中難吃的炒雞蛋，便見微知著地推斷出航空公司的高管已經(jīng)忽視了一線顧客的聲音，這需要極其深刻的商業(yè)洞察力。有趣的是，那家航空公司最后真的倒閉了。明茨伯格教授把這個小故事寫進了他的書里，以此警示管理者，真正的戰(zhàn)略并不來自管理層的靈光一閃，任何時候都不要忽視來自一線的聲音。而如何在一片嘈雜中辨別出值得發(fā)展成為戰(zhàn)略的那些聲音，正是企業(yè)家的核心能力。

正如宜家通過讓用戶自己動手安裝家具這一創(chuàng)新，做成了全球最知名的家具公司，最初的點子恰恰來自于一名普通工人在運輸時卸掉桌子腿的建議。只不過，宜家的管理者后來還花了15年的時間來理順這中間的流程。

在中國的戰(zhàn)略咨詢界，能夠和明茨伯格教授站在同一個高度上去對話的人不多，君智咨詢創(chuàng)始人謝偉山是其中之一。這并不是我與謝偉山第一次打交道，在去年由我主持的《看見2033》里，我就從他那里聽到了很多關(guān)于戰(zhàn)略的思考，以及如何運用這些思考幫助企業(yè)走向成功。這其中，給我留下深刻印象的是他如何把以《孫子兵法》為代表的東方思想融入到整個戰(zhàn)略咨詢的體系中。眾所周知，戰(zhàn)略咨詢對中國公司而言是舶來品，占據(jù)主流的一直是西方學術(shù)體系。

謝偉山正在走一條少有人走的路，但神奇的是，他在遠在加拿大的明茨伯格教授那里找到了深切的共鳴。他們都贊成戰(zhàn)略必須得在變化中學習，也都贊成比起某些高管的固執(zhí)己見，一線的聲音更有價值。用謝偉山的話來說，這就像運動員打乒乓球，接發(fā)球之后，必須回到球臺的中線。而戰(zhàn)略咨詢里的“中線”，毫無疑問是顧客的需求。

所以我把他們兩個都請到了36氪直播間，進行了一場十分有趣且深刻的戰(zhàn)略東西問。在我看來，他們的確有很多共同點，這種共同點不僅在對戰(zhàn)略的看法上，比如他們都很擅長打淺顯且幽默的比喻，讓人理解復雜的戰(zhàn)略理論，還在于面對如今激烈變化的世界，他們都有自己的堅守。

我們將這場對話的QA精華輯錄如下，歡迎你們一起來探討。

01

戰(zhàn)略應該來自高層，還是來自一線？

馮大剛：非常榮幸請到兩位東西方戰(zhàn)略大師來到我們現(xiàn)場，第一個問題先問明茨伯格教授，我看到一個說法，據(jù)說你最欣賞的人是《皇帝的新裝》里面的小孩，為什么？

明茨伯格：我之所以佩服這個小男孩，不僅僅是因為他說出口了，更因為他看到了。有時候，我們常常都看不到顯而易見的東西，所以我把他當作一個英雄來看。

馮大剛：是不是在你心里，今天包括中國、加拿大和全球很多地方，很多大公司的管理者正處在那個皇帝的狀態(tài)，也就是他們并不知道實際上發(fā)生了什么。

明茨伯格：每個國家的情況都差不多。我想分享一個有趣的故事，是關(guān)于特斯拉和推特的CEO埃隆·馬斯克的。去年，美國著名商業(yè)雜志《福布斯》問了我和其他一些人，誰是2023年度最佳CEO，誰是最差CEO？ 我說馬斯克既是最好的，也是最差的。因為毫無疑問，他在特斯拉是深入基層的，但在推特方面，他沒有什么經(jīng)驗可言。

馮大剛：謝老師最欣賞的人是誰？

謝偉山：我以前最欣賞的人是孫子，我研習《孫子兵法》20多年，孫子對于如何理解競爭有非常深刻的洞見，和西方的思想系統(tǒng)是很不一樣的。他不是用經(jīng)驗歸納和邏輯演繹發(fā)現(xiàn)真理，而是系統(tǒng)地用二分法去把控一些規(guī)律，是一種模糊的準確，我從里面學到了很多競爭的藝術(shù)。

剛才明茨伯格所講到的《皇帝的新衣》，在中國有一個類似的成語：明察秋毫，不見輿薪。小動物的毫毛我們可以看得很真切，但是我們卻會忽略觀察事物的整體。作為一個管理者，有時候我們反而會很難洞察一些顯而易見的事情，這種時候他就會錯過真正的戰(zhàn)略。

明茨伯格：我想補充一點，量變會引起質(zhì)變，偉大的戰(zhàn)略有時來自于很小的想法。世界上最偉大的家具公司想必就是宜家了，而宜家之所以出名，是因為它出售的家具都是未組裝的家居。這樣，你和宜家都省了錢，皆大歡喜。

而這個偉大戰(zhàn)略最早其實起源于一個工人，他想把一張桌子放進車里，發(fā)現(xiàn)放不下，于是他把桌腿拆了下來。然后就有人說，如果裝車需要把桌腿拆掉，那么我們的顧客肯定也得這樣做。就是這么一個小小的想法，逐步演變?yōu)橐豁椓钊伺陌附薪^的商業(yè)戰(zhàn)略，其實很多公司也都是這樣起家的。我覺得創(chuàng)業(yè)者就是要腳踏實地，去了解客戶和市場在發(fā)生些什么，去捕捉到哪怕一些小的想法，將其慢慢構(gòu)建成一幅巨大的藍圖。

02

如何定義最佳戰(zhàn)略？

馮大剛：但許多公司都有為數(shù)不少的員工，這些員工又會產(chǎn)生很多的想法，怎么來識別哪些是真正有價值的？哪些是沒價值的？

明茨伯格：靠判斷，我們不能用分析來代替判斷。大家都說企業(yè)家有著獨特的直覺，換句話說，他們內(nèi)心深處，他們的直覺里，會覺得某件事情肯定是對的。這種判斷來自他們的經(jīng)驗。就像有時候你聽了一個人說的話，你會說我就是覺得這個不對。而當聽了另外一個人的話，你會覺得有道理，優(yōu)秀的管理者通常能分辨出其中差異。

馮大剛：也許謝老師可以分享一下，在對這些細節(jié)和小建議做判斷的時候，有沒有什么底層的邏輯？

謝偉山：明茨伯格說的這種情況，在戰(zhàn)略制定中間是很常見的。因為戰(zhàn)略很難從上層去規(guī)劃，它確實來自于一線。我通常會用到一個比方：它跟打乒乓球是一樣的，你會發(fā)現(xiàn)乒乓球運動員每次接發(fā)球后都會回到中線的位置。

企業(yè)如何去判斷一個創(chuàng)新是否有效，是否能夠去接續(xù)它的戰(zhàn)略，一定要有“中線意識”。這個中線就是我能不能去抓住顧客的感覺，能不能在你以往的基礎(chǔ)之上，不斷地去累加顧客的認知，這是很關(guān)鍵的。

回到我們中國人的一句老話，叫“得民心者得天下”。商業(yè)競爭里，真正的裁判，真正決定企業(yè)興衰存亡的一定是你的顧客。我能不能持續(xù)地贏得顧客的喜歡，我在顧客的認知中能不能代表獨特的價值，是企業(yè)家需要特別關(guān)注的一條“中線”。

馮大剛：明茨伯格教授在他的著作里，也經(jīng)常提到說一個好的戰(zhàn)略是內(nèi)部生發(fā)的，幾乎無法由高級管理者精心策劃產(chǎn)出。我想請問教授，如何定義好的戰(zhàn)略？

明茨伯格：請允許我先談一下謝先生剛才談到的理論，他說的“中線”是一個非常好的概念。戰(zhàn)略本質(zhì)上是一個長期的學習過程，就像打乒乓一樣，反復練習反復思考，直到掌握要領(lǐng)為止。我不喜歡“高管”這個詞，如果你認為自己高高在上，那么你就不知道員工和客戶那里發(fā)生了什么。管理者應該與客戶在一起，與他們一起捕捉細微的想法，并將這些想法轉(zhuǎn)化為大戰(zhàn)略。

馮大剛：那怎樣才能夠堅定地去執(zhí)行一個偉大的戰(zhàn)略？我想這過程中肯定有很多東西會去動搖你。

明茨伯格：你必須不斷調(diào)整、修正、改變，直到做對為止。我很喜歡提及英國一家公司的故事，那里有一個工程師想出了一種新方法來制造大窗戶用的平板玻璃，又花了 7 年時間去完善它，甚至浪費了 10 萬噸玻璃。他說，我們之所以能堅持下來，是因為每當我們解決了一個新問題，就會又遇到一個不同的問題，所以我們一直在進步。

而在股票市場，要等7年，那就有點太瘋狂了，股東一個個就會想著趕緊退出。但7 年后，上述工程師們擁有了專利，接管了整個業(yè)務，并且懷著巨大的勇氣堅持了下來。你看，有時候，有些事情的成功需要時間。

馮大剛：謝老師，您心目中的最佳戰(zhàn)略是什么樣的？

謝偉山：一個好的戰(zhàn)略，它很難由一個總部進行一個機械的規(guī)劃，下面的人按照這個規(guī)劃去一步一步地執(zhí)行。我觀察到很多來中國發(fā)展的外企，他們把手和腳放在了中國，但是大腦放在它的總部，所以經(jīng)常會在中國市場的競爭中會輸?shù)靡凰?。雖然他們都很有實力，但為什么還會在中國這么一個好的市場漸落下風呢？就是因為他們只是在總部發(fā)號施令。

明茨伯格：關(guān)于這個話題，比如你在紐約制定了戰(zhàn)略，然后在北京執(zhí)行，或者在中國各地的1000個村莊執(zhí)行。你必然會面臨一個問題——戰(zhàn)略制定和執(zhí)行的脫節(jié)。當戰(zhàn)略失敗時，誰會受到指責？永遠都是執(zhí)行者。但那些被指責的執(zhí)行者也可以反過來問，如果你們制定者這么聰明，為什么不制定出執(zhí)行者能夠執(zhí)行的戰(zhàn)略？

馮大剛：的確，不管是一個管理學者還是一家戰(zhàn)略咨詢公司，都不可能把戰(zhàn)略打包一份報告給客戶，然后說，這個東西交給你，你去上路吧，因為實施的過程中有太多變化。謝老師，那在這個過程中，戰(zhàn)略咨詢公司應該扮演什么樣的角色？

謝偉山：我更愿意把自己比喻成是企業(yè)的教練。我們和企業(yè)的關(guān)系，和教練與運動員的關(guān)系是一模一樣的。運動員體能的提升、運動能力的提升，有既定的大節(jié)奏和規(guī)律，但每個運動員每天狀態(tài)是不一樣的，你要根據(jù)他的狀態(tài)適度調(diào)整訓練計劃。另外，面對不同競爭對手，教練和運動員所采取的競爭策略也不一樣。

第一，企業(yè)也充滿這種變化，戰(zhàn)略不是一蹴而就，絕對不是說寫份報告就是好的戰(zhàn)略了。好的戰(zhàn)略一定是要跟企業(yè)的運營咬合好，形成某種程度的關(guān)聯(lián)。

第二，在推進的過程中，要根據(jù)市場變化及時調(diào)整，這個調(diào)整的方向就是明茨伯格先生所講的，你要傾聽一線的聲音，去傾聽消費者的聲音，要重視一線的創(chuàng)新。在軍事上有句很重要的話：“讓一線呼喚炮火”，一線的聲音有時候比企業(yè)家在上面形成的思考和觀點重要多了。

03

面對變化，企業(yè)應該如何應對？

馮大剛：我相信有很多的企業(yè)家朋友和客戶會經(jīng)常問你，怎么制定戰(zhàn)略才能夠穿越市場的低潮和周期。遇到這種問題你是怎么回答的？

謝偉山：有句話叫“泰山崩于前不變色，驚雷炸于后不改容”。其實很多時候大的變化你完全不用管它，但是有一些令人察覺不到的非常微小的變化，恰恰你可以來一個“平地起驚雷”，這就是一個好的戰(zhàn)略顧問能夠協(xié)助企業(yè)去完成的事情。

舉個例子，8年前我們遇到了一家做兩輪電動車的企業(yè)，這家企業(yè)當時面臨的巨大挑戰(zhàn)是行業(yè)都在打價格戰(zhàn)，而且是長達6年的價格戰(zhàn)，血流成河，全行業(yè)基本上沒有一個品牌不被拽進去。在這么一個大的變化里面企業(yè)該如何反應？這時候我們給企業(yè)的答案是，你不要管它。

我記得當年走市場，我問過一個很多年的老導購，走進雅迪的顧客和進其他店的顧客有什么區(qū)別？他說這完全是兩類顧客。進雜牌店的顧客他們就是只在乎價格，但是進到品牌店的顧客他要的是品質(zhì)，寧愿貴一點也要買有品牌的車。

導購的這樣一個判斷，上升到戰(zhàn)略是什么？我們給雅迪的戰(zhàn)略是做更高端的電動車，我告訴你我比人家貴一點，因為我更好一點，我更耐用，恰恰這種方式使雅迪不到一年就超越老大，現(xiàn)在已經(jīng)連續(xù)多年是電動車行業(yè)的頭部品牌，而且是一騎絕塵。

人人看得見的變化往往只能形成平庸的戰(zhàn)略，但是越小的變化，它恰恰有可能引發(fā)成一種巨變。所以我們更應該堅持獨立思考、敢于下判斷、選擇一種與眾不同的路。

馮大剛：明茨伯格教授曾經(jīng)在《管理者而非MBA》里說過，一個好的管理者不可能是課堂中培養(yǎng)出來的，那在現(xiàn)實中，管理者應該到哪里去提升自己？

明茨伯格：管理不是科學，它有一些藝術(shù)成分在內(nèi)，還有很多技巧，總之是一種實踐。你永遠無法在課堂上教授實踐。你必須在工作中學習管理，就像你必須在水中學習游泳一樣。因此，我們創(chuàng)建了 IMPM 國際實踐管理碩士項目（www.impm.org/china）。我們創(chuàng)建這個項目的目的是讓經(jīng)理們能夠坐在一個圓桌上，用一半的時間來相互交流經(jīng)驗，相互學習。我會去講課，談論戰(zhàn)略和學習以及不同形式的架構(gòu)等等。

但是，另一半的時間都是靠他們自身的經(jīng)驗去學習。我們打造了同儕學習（Coaching Ourselves）模塊，跟公司內(nèi)部做的是同樣的事情，同儕學習讓大家能夠進入公司環(huán)境，去學習材料，并以工作小組的形式工作，去改變他們的公司。

馮大剛：很高興看到兩位東西方戰(zhàn)略大師的惺惺相惜，我已經(jīng)問了很多問題，也得到很多精彩的回答，兩位是不是也很想借這個機會向?qū)Ψ教嵋粋€問題？

謝偉山：我想請教明茨伯格教授，對于一個好的戰(zhàn)略，企業(yè)家需要把握的幾個關(guān)鍵點是什么？

明茨伯格：學會傾聽，跟顧客保持聯(lián)系，了解情況，捕捉線索，尋找意料之外的事情。我們知道在房地產(chǎn)行業(yè)，人們常說三個要點是位置、位置、位置。而在戰(zhàn)略中，這三個要點是，保持聯(lián)系，保持聯(lián)系，保持聯(lián)系。

我想問謝先生，這其實也是我想問大家的問題。世界到底怎么了？為什么全都如此瘋狂？不只是這里、那里，是所有地方，到處都充滿了瘋狂。

謝偉山：對于宏觀世界的瘋狂，我可能沒有辦法去回答。但是，很多企業(yè)在這種劇變之中無所適從，然后怎么去折騰都沒有看到出路，這也是某種程度的瘋狂。針對這個問題，我覺得還是要回到你剛才說的3個關(guān)鍵點上，就是回到顧客的感覺上，去解決顧客的動蕩不安。消費者的感覺，消費者的選擇會匯聚成一股巨大的洪流，把企業(yè)推向巔峰。

采訪、撰文 | 馮大剛