數(shù)字化是抵御不確定變化的“特效藥”，將成為利潤(rùn)增長(zhǎng)的突破口。

　　建筑企業(yè)的成本管理模式未來如何迭代？也許，我們可以從第一批“吃螃蟹”的建筑企業(yè)中看到一些線索，他們嘗試通過淘汰表格、搭建平臺(tái)、沉淀數(shù)據(jù)、建立標(biāo)桿、多點(diǎn)推廣的方式，探索成本管控的數(shù)字化新路徑。這些企業(yè)，包括地產(chǎn)城投、施工方、咨詢單位，通過緊抓關(guān)鍵場(chǎng)景需求，比如定額在線化部署與應(yīng)用、統(tǒng)一管理各專業(yè)清單模板、勞務(wù)分包價(jià)格智能化編制、多維度收支在線對(duì)比等，涉及成本測(cè)算、目標(biāo)成本確定、合同價(jià)簽訂、動(dòng)態(tài)成本監(jiān)控、竣工結(jié)算等各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)。

　　就數(shù)據(jù)量與復(fù)用效果而言，廣聯(lián)達(dá)數(shù)字新成本平臺(tái)，目前超7萬名企業(yè)已累計(jì)存儲(chǔ)了成本數(shù)據(jù)3569萬多條，復(fù)用占比高達(dá)64%；整體存儲(chǔ)項(xiàng)目6萬多個(gè)，整體復(fù)用達(dá)到10萬多次。

　　錨定技術(shù)窗口期主動(dòng)求變，成為時(shí)代賦予當(dāng)下企業(yè)突圍的關(guān)鍵變量?？梢钥吹?#xff0c;大量企業(yè)通過數(shù)字技術(shù)應(yīng)用，減少了各環(huán)節(jié)中漏項(xiàng)與錯(cuò)項(xiàng)問題，過程中不斷沉淀業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，提效的同時(shí)，建立起了自身競(jìng)爭(zhēng)力。

　　本篇內(nèi)容通過香江控股、廣州建筑恒盛公司、中冶建工四公司等企業(yè)訪談，了解背后成本管理的痛點(diǎn)，過程中聚焦企業(yè)的轉(zhuǎn)型細(xì)節(jié)與效果變化，探索數(shù)字化與成本業(yè)務(wù)的系統(tǒng)性融合思路，為建筑企業(yè)成本管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型做一些方向參考。

　　“人治+表格”難以持續(xù)成本管控走向數(shù)字化

　　從1996年造價(jià)工程師執(zhí)業(yè)資格制度確定，2003年全國(guó)統(tǒng)一清單計(jì)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，工程成本管理便日漸規(guī)范化。20余年來，市場(chǎng)從最初的紙質(zhì)手算轉(zhuǎn)向電子算量，再從二維電子算量轉(zhuǎn)為三維模型算量；工程套價(jià)亦然，技術(shù)升級(jí)減少了由于工程量修改造成的重復(fù)計(jì)算。

　　如今，建筑企業(yè)向內(nèi)部要增長(zhǎng)、向數(shù)據(jù)要紅利成為時(shí)代共識(shí)，當(dāng)下靠“人力+表格”的成本管理模式難以持續(xù)。長(zhǎng)周期來看，原因在于產(chǎn)業(yè)升級(jí)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)痛點(diǎn)。

　　就項(xiàng)目管理而言，人為參與的不確定性增加了成本管控的風(fēng)險(xiǎn)，加上復(fù)雜、大體量、重復(fù)性的工作量以及企業(yè)各異的需求，更會(huì)使得統(tǒng)計(jì)出來的數(shù)據(jù)有偏差。

　　香江控股成本部高級(jí)經(jīng)理陳文生談到：拿一個(gè)土建項(xiàng)目舉例，它一般有幾十個(gè)單位工程，每個(gè)單位工程中存在幾百條清單，這些上萬條數(shù)據(jù)存在于不同的Excel中。當(dāng)然，造價(jià)員仔細(xì)核對(duì)可以做得到，不過易出錯(cuò)且時(shí)間成本高成為當(dāng)下企業(yè)難以容忍的因素，尤其是技術(shù)進(jìn)步已然可以解決這樣的問題。

　　還有比如對(duì)于停車效率指標(biāo)的設(shè)置，有些企業(yè)是整個(gè)地下室面積除以車位的個(gè)數(shù)，有些企業(yè)則必須先減掉核心桶的面積，再進(jìn)行計(jì)算。這些統(tǒng)計(jì)口徑的差異，都增加了成本管控的風(fēng)險(xiǎn)。

　　廣州建筑恒盛公司成本經(jīng)理劉海霞表示：企業(yè)有時(shí)需要按季度出成本分析，尤其是要分析有無偏差，涉及大量的人力核查工作。

　　這些都成為他們“煩愁”的因素來源。讓一線員工從繁雜的“表格”中解放出來，提高效率降成本是企業(yè)最直接的訴求。同時(shí)，如何進(jìn)行數(shù)據(jù)沉淀并帶來價(jià)值是建筑企業(yè)成本管控過程中的一大痛點(diǎn)。

　　從項(xiàng)目運(yùn)轉(zhuǎn)流程看，投標(biāo)前始于目標(biāo)成本，施工企業(yè)過去只能靠經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)去評(píng)估，也存在數(shù)據(jù)散落在經(jīng)辦人手中，無法流通，尤其是離職之后數(shù)據(jù)也隨即消失。

　　當(dāng)然，有些企業(yè)過去擁有自己的電商平臺(tái)，將含有價(jià)格數(shù)據(jù)的表格與文檔上傳，可做到部分?jǐn)?shù)據(jù)的積累；企業(yè)的OA系統(tǒng)，也會(huì)把做完的項(xiàng)目進(jìn)行分類歸集，便于下一步調(diào)取相關(guān)數(shù)據(jù)。不過，上述系統(tǒng)中數(shù)據(jù)的積累和調(diào)用并不是扁平化的，也不能隨取隨用。

　　中冶建工四公司成控部部長(zhǎng)劉邦說：比如要查一種混凝土的價(jià)格，首先要找合適的項(xiàng)目表單，再找合適的價(jià)格參考，過程中存在著權(quán)限的分離與上下溝通流程的繁瑣。這些本質(zhì)仍屬于信息化時(shí)代的數(shù)據(jù)沉淀，難以打通應(yīng)用起來。

　　也可以看到，在甲方視角下，常常存在若干版本的目標(biāo)成本，比如拿地版、可研版、執(zhí)行版、動(dòng)態(tài)調(diào)整版，過程中若不做好梳理，等到集團(tuán)審查階段也會(huì)比較容易出差錯(cuò)。當(dāng)然，地產(chǎn)企業(yè)的成本管控是從項(xiàng)目拿地開始，需要對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的成本、收入、利潤(rùn)、現(xiàn)金流各方面，每2個(gè)月做一次回顧。考慮到經(jīng)常有各類圖紙的更新與新的合同簽訂，甚至不少企業(yè)每個(gè)月都會(huì)進(jìn)行成本比對(duì)。

　　提效工具與數(shù)據(jù)沉淀成為非常迫切的需求。背后要求的是數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一、建設(shè)思路的統(tǒng)一、工具模板的統(tǒng)一，達(dá)到內(nèi)部交流無障礙，避免漏項(xiàng)缺項(xiàng)，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目精細(xì)化管理。然而，建筑成本管理整個(gè)自動(dòng)化的進(jìn)程是比較緩慢的。一是全環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)流程非常龐雜，難以梳理出一系列標(biāo)準(zhǔn)；二是不同企業(yè)之間的成本管控模式偏差也比較大，即使看著比較類似，但顆粒度、細(xì)度仍是不一樣。基于此，對(duì)業(yè)務(wù)場(chǎng)景的標(biāo)準(zhǔn)化建模，打通底層的數(shù)據(jù)流成為成本管控走向數(shù)字化的關(guān)鍵。

　　數(shù)字化的背后在于理清成本業(yè)務(wù)需求

　　過去結(jié)算、預(yù)結(jié)算的模式本質(zhì)屬于事后型，均會(huì)有不可控的偏差。目標(biāo)成本型的全過程管控，定期進(jìn)行動(dòng)態(tài)成本分析，追求不突破目標(biāo)，成為常用模式。落到管理流程上，分為可研立項(xiàng)、工程設(shè)計(jì)、工程采購、工程實(shí)施到竣工結(jié)算五大階段。

　　具體而言，在前期成本測(cè)算過程中，頭部地產(chǎn)商、施工單位由于目標(biāo)成本已做了大量項(xiàng)目的迭代，建安成本的偏差會(huì)比較小。對(duì)于不少中小型企業(yè)，還是需要逐步經(jīng)過方案比選、限額指標(biāo)的確定，包括設(shè)計(jì)優(yōu)化等，最終確定相對(duì)合理的目標(biāo)成本，并細(xì)化到合約。

　　在工程采購階段逐步確定合同價(jià)格的過程中，因?yàn)榍鍐坞A段無非是若干要素組成，標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)容易梳理，因此無論是清單編制、清評(píng)標(biāo)還是議價(jià)，企業(yè)結(jié)合廣聯(lián)達(dá)市場(chǎng)化計(jì)價(jià)的能力，可以比較貼切匹配項(xiàng)目的實(shí)際情況。

　　在工程實(shí)施過程中，動(dòng)態(tài)成本與目標(biāo)成本是同維度的，本質(zhì)上是基于目標(biāo)成本之上做一些變化，比如變更計(jì)價(jià)、量?jī)r(jià)調(diào)整以及動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)等。最后基于過程數(shù)據(jù)的積累應(yīng)用，結(jié)算環(huán)節(jié)的完成也是自然而然的結(jié)果。

　　當(dāng)然，理想與現(xiàn)實(shí)會(huì)有很多差距，反映在組織與業(yè)務(wù)層面，不少企業(yè)主要存在幾類問題：缺少系統(tǒng)的規(guī)劃部署，導(dǎo)致業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)難以沉淀；企業(yè)缺少數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)或沒有工具支撐，使得成本數(shù)據(jù)建設(shè)難以落地；成本精細(xì)度管理不夠，比如經(jīng)常出現(xiàn)各維度成本數(shù)據(jù)混用，分析失真的情況；缺少專業(yè)的數(shù)字化實(shí)施人員，導(dǎo)致采購、合約、變更與簽證、結(jié)算等成本管控不及時(shí)，導(dǎo)致應(yīng)用脫節(jié)。那么，建筑企業(yè)通過梳理自身需求，將公司成本制度和管控方式融入到自研或采購的數(shù)字化平臺(tái)中成為關(guān)鍵。

　　香江控股集團(tuán)陳文生談到：今年6月份我們建立項(xiàng)目組，開始搭建數(shù)字新成本平臺(tái)，過程中針對(duì)企業(yè)痛點(diǎn)做了定向開發(fā)，如今已投入使用。相比于內(nèi)部過去的電子表，線上的效率與容錯(cuò)率會(huì)好一點(diǎn)，數(shù)字沉淀與統(tǒng)計(jì)口徑各方面更加智能化。

　　就直接效果而言，大量標(biāo)準(zhǔn)化的東西總部可以做統(tǒng)一的管理，審核難度大大降低。其中，典型的便是對(duì)于清單的計(jì)算規(guī)則描述，過去由于個(gè)體計(jì)量方式的差異，企業(yè)內(nèi)部有些人員是按照平方米來計(jì)算的，有些人員為了方便可能會(huì)按照米來計(jì)算。如今，這樣的爭(zhēng)議也大幅減少。另外，在數(shù)據(jù)沉淀方面，他們的方向也愈加明晰，具體也劃分了三大模塊，如規(guī)劃指標(biāo)、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)與技術(shù)指標(biāo)；從專業(yè)層面來看，包含預(yù)結(jié)算數(shù)據(jù)、全成本數(shù)據(jù)等。當(dāng)然，沉淀的數(shù)據(jù)類型，核心還是取決于企業(yè)需求。

　　貫通數(shù)據(jù)流與業(yè)務(wù)流程，從方案理念到落地應(yīng)用

　　數(shù)字化時(shí)代，如何有效進(jìn)行精確的成本閉環(huán)管理？廣聯(lián)達(dá)數(shù)字新成本解決方案提供了一種思路，即通過數(shù)據(jù)貫通工程打通信息化時(shí)代遺留的系統(tǒng)分離問題。

　　簡(jiǎn)而言之，是將過去的產(chǎn)品能力云化，底層建立數(shù)據(jù)中心進(jìn)行數(shù)據(jù)匯集、建模、開發(fā)、沉淀與服務(wù)等，也就是所謂的“組件+平臺(tái)”方式，便于實(shí)現(xiàn)基于企業(yè)成本管理需求的場(chǎng)景應(yīng)用。

　　從價(jià)值導(dǎo)向來看，數(shù)據(jù)流與業(yè)務(wù)場(chǎng)景的結(jié)合的呈現(xiàn)方式之一是數(shù)據(jù)看板，它代表了一種決策能力，也是領(lǐng)導(dǎo)層最為關(guān)心的一部分?？梢钥吹?#xff0c;共性需求包含多個(gè)項(xiàng)目在不同區(qū)域的分布情況、材料的存儲(chǔ)與來源數(shù)據(jù)、項(xiàng)目的業(yè)態(tài)類型、歸檔業(yè)務(wù)階段文件等等。

數(shù)據(jù)大屏

　　當(dāng)然，穿透數(shù)據(jù)看板，對(duì)于建筑企業(yè)而言背后要積累的還是數(shù)字化的成本管控能力。

　　第一，企業(yè)要建立各業(yè)態(tài)成本數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，為后續(xù)編制清單及制定數(shù)據(jù)庫奠定基礎(chǔ)。

　　廣聯(lián)達(dá)數(shù)字新成本平臺(tái)提供了數(shù)據(jù)中心模塊。企業(yè)從開始編制清單說明，只要按要求填寫，即可形成可留存復(fù)用的模板；過渡到清單標(biāo)準(zhǔn)層面，指標(biāo)細(xì)度也盡可能按照自身成本管控能力實(shí)現(xiàn)自行設(shè)置。

通過數(shù)字新成本平臺(tái)建立各業(yè)態(tài)成本數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)

　　第二，企業(yè)要打通從目標(biāo)成本與清單編制、投標(biāo)報(bào)價(jià)到回標(biāo)分析等復(fù)雜環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)成本作業(yè)線上化。

　　新數(shù)字成本方案提供了基于業(yè)務(wù)流程的作業(yè)中心模塊。具體內(nèi)置快速調(diào)整人材機(jī)數(shù)據(jù)的功能；包括將目標(biāo)成本業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化，建立了從基礎(chǔ)資料、建造標(biāo)準(zhǔn)、適配檢查、設(shè)計(jì)指標(biāo)、非建安成本、建安成本、費(fèi)用匯總、合約規(guī)劃、工程支出、招采計(jì)劃等業(yè)務(wù)處理模型。

通過數(shù)字新成本品臺(tái)指標(biāo)數(shù)據(jù)服務(wù)編制建安費(fèi)

　　在清單編制版塊，將上述數(shù)據(jù)中心與作業(yè)中心實(shí)現(xiàn)關(guān)聯(lián)，便于直接調(diào)用基準(zhǔn)價(jià)，實(shí)現(xiàn)歸檔數(shù)據(jù)的快速復(fù)用等。當(dāng)然，無論是與廣材網(wǎng)數(shù)據(jù)連通，還是對(duì)標(biāo)審核、指標(biāo)分析、快速生成多種清單等，均源于建筑企業(yè)痛點(diǎn)。

通過數(shù)字新成本平臺(tái)編制分項(xiàng)清單

　　最后，每一個(gè)實(shí)際項(xiàng)目實(shí)施過程中，被存儲(chǔ)的成果性文件數(shù)據(jù)，會(huì)經(jīng)過自動(dòng)清洗、拆分指標(biāo)、清單、材料流入對(duì)應(yīng)的數(shù)據(jù)庫，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的結(jié)構(gòu)性存儲(chǔ)，實(shí)現(xiàn)作業(yè)數(shù)據(jù)的沉淀，便于后續(xù)直接調(diào)用。

　　數(shù)字新成本解決方案的背后，是對(duì)大量業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)與知識(shí)的高度凝練，大量數(shù)據(jù)的積累也會(huì)為業(yè)務(wù)場(chǎng)景提供越來越大的價(jià)值，甚至可衍生出更多更加人性化的體驗(yàn)。比如平臺(tái)可自動(dòng)輸出材料價(jià)格起伏趨勢(shì)分析圖，價(jià)格更新與觸達(dá)較之前更為方便，規(guī)避了材料價(jià)格信息更新不及時(shí)帶來的風(fēng)險(xiǎn)；比如企業(yè)層級(jí)的組織互信功能，可以借鑒第三方的價(jià)格數(shù)據(jù)；比如解決了過去詢價(jià)的繁瑣流程，高效觸達(dá)目標(biāo)供應(yīng)商……

通過數(shù)字新成本平臺(tái)查看材料價(jià)格趨勢(shì)分析

　　存下數(shù)據(jù)，打通流程小步快跑讓成本管控走向縱深處

　　建材漲幅，地產(chǎn)調(diào)控，2021建筑業(yè)產(chǎn)值利潤(rùn)率跌破3%。如何降低周期性影響，創(chuàng)造新動(dòng)能，不僅是建筑企業(yè)試圖探索的核心方向，也是大量產(chǎn)業(yè)觀察者的重要命題。

　　當(dāng)下建筑業(yè)正擺脫傳統(tǒng)粗放發(fā)展模式，邁向探索高質(zhì)量發(fā)展新局面的階段。

　　如何通過精細(xì)化管理模式與數(shù)字化平臺(tái)相結(jié)合的方式向管理要效益的還在持續(xù)探索中，有時(shí)候更加重要的是先將數(shù)據(jù)存下來，然后流程能先打通，小步快跑，讓數(shù)據(jù)變得有用。

　　跳出建筑企業(yè)來看，很多企業(yè)的數(shù)字化建設(shè)思路“異曲同工”。比如在重工行業(yè)，三一集團(tuán)3年投入超150億，過程中幾乎將內(nèi)部所有的數(shù)據(jù)進(jìn)行了入戶存儲(chǔ)整合。在他們看來，雖然有些數(shù)據(jù)目前沒有發(fā)現(xiàn)它的價(jià)值，但是相信探索之后會(huì)逐漸將其利用起來；包括他們也提出一個(gè)推行理念，即凡是計(jì)算機(jī)能做的，絕不允許人來做；凡是計(jì)算機(jī)當(dāng)中有的數(shù)據(jù)，絕不允許人來輸。

　　這與大量建筑企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的決心形成明顯的反差。再進(jìn)一步，很多公司積累了大量的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，如何發(fā)揮數(shù)據(jù)的價(jià)值成為探討的方向。

　　在防水建材領(lǐng)域，可以看到，東方雨虹過去他們大量業(yè)務(wù)場(chǎng)景依賴線下手工處理，真實(shí)性和準(zhǔn)確性得不到保障，還增加了大量工作量，不同部門呈現(xiàn)出的數(shù)據(jù)永遠(yuǎn)在打架，基層業(yè)務(wù)人員叫苦不迭。

　　然而，他們通過1年時(shí)間，從頂層數(shù)字化規(guī)劃、治理體系的建設(shè)、技術(shù)架構(gòu)的選擇、業(yè)務(wù)架構(gòu)的設(shè)置、組織與人才體系的搭建，推行了300多項(xiàng)業(yè)務(wù)變革和優(yōu)化，將核心業(yè)務(wù)流程涉及的主要業(yè)務(wù)場(chǎng)景線上覆蓋率由之前的不到50%提升到了近90%，最終使得人效提升了50%以上，計(jì)算效率提升87%。

　　可見，這些思路對(duì)于建筑行業(yè)成本管理模式的迭代方向都會(huì)有借鑒意義。

　　當(dāng)然，人才始終是第一位，提升國(guó)際化的視野及全過程管控的能力尤為重要，包括前期策劃、規(guī)劃設(shè)計(jì)、進(jìn)度計(jì)劃、招標(biāo)投標(biāo)、合同管理、現(xiàn)場(chǎng)管理、造價(jià)管控、運(yùn)營(yíng)維護(hù)等綜合能力，這些均成為新時(shí)代的要求。當(dāng)然，與其說對(duì)人的要求越來越高，不如說數(shù)字化將人從繁瑣的重復(fù)性勞動(dòng)中解放出來，進(jìn)而參與到更高質(zhì)量的創(chuàng)造型工作中。

　　隨著成本管控的要求走向縱深處，對(duì)于建筑產(chǎn)業(yè)企業(yè)而言，用技術(shù)創(chuàng)新帶動(dòng)發(fā)展，持續(xù)對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化的分部分項(xiàng)工序進(jìn)行研究；不斷加強(qiáng)供應(yīng)鏈大集采，去中間環(huán)節(jié)，讓采購成本趨于材料成本，均成為了要躬行的事……

通過數(shù)字新成本平臺(tái)內(nèi)置廣材信息服務(wù)查看材料信息價(jià)

　　所謂這是最好的時(shí)代，也是最壞的時(shí)代。鮮明的一點(diǎn)是技術(shù)創(chuàng)新的應(yīng)用突破了行業(yè)間的藩籬，緊抓窗口期，主動(dòng)接納變化成為未來企業(yè)發(fā)展的新常態(tài)。