國企改革三年行動(dòng)進(jìn)入尾聲，在百余項(xiàng)改革任務(wù)中，深化國企勞動(dòng)、人事、分配制度三項(xiàng)改革被認(rèn)為是國企改革中需要重點(diǎn)發(fā)力攻堅(jiān)的環(huán)節(jié)。而在改革大勢中孕育而出的“京智網(wǎng)”甫一誕生就自帶集國企與市場化優(yōu)勢于一體的“混血”機(jī)制，激發(fā)出完全區(qū)別于傳統(tǒng)國企的創(chuàng)新活力。

　　“混血制度”的魅力

　　京智網(wǎng)的全稱是“北京智慧城市網(wǎng)絡(luò)有限公司”，這是一個(gè)就連“百度”都對(duì)其知之甚少的新公司。但正是這個(gè)低調(diào)的新公司，卻承擔(dān)著北京智慧城市建設(shè)“數(shù)據(jù)底座”的重要使命。

　　百度無人駕駛出租車在北京上路，這條消息剛一發(fā)布，就立刻在朋友圈里刷屏。不為人所知的是，為智能網(wǎng)聯(lián)汽車提供車聯(lián)網(wǎng)服務(wù)的，正是默默無聞的京智網(wǎng)。

　　一個(gè)成立還不到一年的公司，為何能夠蘊(yùn)含著如此巨大的能量？京智網(wǎng)CEO馮昕暉表示，是公司把人力資源當(dāng)作第一生產(chǎn)力的理念，以及由此為出發(fā)點(diǎn)所進(jìn)行的人力資源制度體系設(shè)計(jì)，激發(fā)了人的愿望、智慧和干勁。

　　京智網(wǎng)是由京投控股、亦莊智能院、首鋼基金三家國企共同投資成立的，天生帶著國企的制度基因。但在馮昕暉看來，制度是為目的服務(wù)的，京智網(wǎng)是一個(gè)科技型公司，就必須有適合科技型公司發(fā)展的人力資源制度體系。京智網(wǎng)要和互聯(lián)網(wǎng)大廠等市場化企業(yè)爭奪頂尖的創(chuàng)新人才，就必須要提升公司制度競爭力。因此，京智網(wǎng)并沒有從股東公司“照搬”經(jīng)驗(yàn)，而是融入了華為、阿里等頭部行業(yè)名企的理念和方法，創(chuàng)建了一套更具有開放性和包容性的“混血制度”。

　　按照一般規(guī)律，一個(gè)正值初創(chuàng)期的科技型公司，大都還處在瘋狂的燒錢階段，但京智網(wǎng)的國有性質(zhì)，要求其必須履行國有資產(chǎn)保值增值的使命。面對(duì)這樣一個(gè)突出的矛盾，京智網(wǎng)設(shè)計(jì)了以結(jié)果為導(dǎo)向的收入分配機(jī)制，把高管層的收入“固浮比”設(shè)定為3：7，其70%的收入要跟公司業(yè)績掛鉤，要看結(jié)果。而中層管理人員的收入，也要有50%和部門績效掛鉤。

　　這樣一個(gè)績效工資占大頭的薪酬設(shè)計(jì)，體現(xiàn)了“風(fēng)險(xiǎn)投資”的理念：國有資本付出現(xiàn)金成本；人力資本付出時(shí)間成本--創(chuàng)造了更高的價(jià)值，企業(yè)和員工都有更高的收益；如果出現(xiàn)了損失，則企業(yè)和員工都會(huì)承擔(dān)后果，讓企業(yè)和員工形成了一個(gè)命運(yùn)共同體。而不是像完全市場化的公司那樣，損失全部由投資者承擔(dān)，高價(jià)薪酬的員工卻只負(fù)盈不負(fù)虧。

　　“混血制度”讓京智網(wǎng)創(chuàng)造出了遠(yuǎn)超預(yù)期的成果：在短短不到一年的時(shí)間里，不但順利完成了亦莊開發(fā)區(qū)60平方公里的高級(jí)別自動(dòng)駕駛“專網(wǎng)”建設(shè)，而且還發(fā)布了多達(dá)8萬字的智慧城市場景設(shè)計(jì)方案，以務(wù)實(shí)舉措穩(wěn)固夯實(shí)城市數(shù)字基礎(chǔ)底座，助力北京建設(shè)全球數(shù)字經(jīng)濟(jì)標(biāo)桿城市。

　　“婚前磨合”的力量

　　“小公司，大使命”的定位，讓京智網(wǎng)的招聘工作面臨兩大突出的難題：其一，時(shí)間緊，任務(wù)重，招來的人必須要馬上投入“戰(zhàn)斗”，而且是沒有“替補(bǔ)”隊(duì)員。如果在“戰(zhàn)斗”進(jìn)行中頻繁換人，不但會(huì)影響進(jìn)度，還會(huì)對(duì)協(xié)同作戰(zhàn)造成困難，更重要的是，很有可能影響軍心和士氣。其二，作為一個(gè)初創(chuàng)期的公司，企業(yè)文化還沒有形成，更沒有定型。而人才的來源結(jié)構(gòu)復(fù)雜，有傳統(tǒng)國企出來的，也有從互聯(lián)網(wǎng)大廠招來的，每個(gè)人都帶著各自的文化基因，彼此之間會(huì)產(chǎn)生激烈的理念碰撞、沖突和震蕩，如果失控，會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生破壞性的結(jié)果。

　　因此，嚴(yán)守“選人”關(guān)，找到“人崗適配”的人才就成為人力資源工作的重中之重。京智網(wǎng)人力資源部部長沈達(dá)介紹，為了精準(zhǔn)匹配符合公司事業(yè)發(fā)展需要和崗位要求的人才，人力資源部設(shè)計(jì)了“六路選才七步用人法”。通過股東方、獵頭、內(nèi)推、平臺(tái)、外包和建立青年人才聯(lián)合培養(yǎng)基地六種渠道，并經(jīng)過簡歷篩選、筆試、業(yè)務(wù)面試、綜合面試、背景調(diào)查、錄用審批和公開公示七步走流程，進(jìn)行公開招聘、擇優(yōu)上崗。

　　多方聚集人才，有效識(shí)別人才是加強(qiáng)人才隊(duì)伍源頭建設(shè)的關(guān)鍵。與傳統(tǒng)國企相比，京智網(wǎng)思考的是如何把工作做細(xì)、做實(shí)、做透?！爸挥型惒鸥菀鬃R(shí)別同類”，自然界的這個(gè)法則，在人力資源工作中同樣有效。

　　為了精準(zhǔn)識(shí)別創(chuàng)新型人才和高潛人才，為業(yè)務(wù)部門找到恰當(dāng)?shù)娜诉x，京智網(wǎng)非常重視HRBP（業(yè)務(wù)合作伙伴）的作用。作為一種重要的人力資源管理模式，HRBP在市場化企業(yè)中已被普遍采用。但是，京智網(wǎng)對(duì)HRBP卻有著更苛刻的要求：HRBP不但要參加業(yè)務(wù)部門例會(huì)、業(yè)務(wù)討論，更是要參與到項(xiàng)目實(shí)施的過程中去，直接到一線觀察體會(huì)具體的業(yè)務(wù)工作，成為“半個(gè)”業(yè)務(wù)部門的工作人員。

　　這樣的作法，讓HRBP不僅對(duì)業(yè)務(wù)有深刻的了解，而且對(duì)各部門各層級(jí)員工的工作風(fēng)格、性格特點(diǎn)也有細(xì)致的觀察，從而更清楚什么樣的候選人能夠更容易與他們匹配和協(xié)同。

　　在京智網(wǎng)的能力素質(zhì)模型中，思維認(rèn)知能力、調(diào)查研究能力、科學(xué)決策能力、協(xié)同創(chuàng)新能力和應(yīng)急處突能力，是5項(xiàng)必備的基本能力。京智網(wǎng)尤其看重的是思維認(rèn)知能力，在人力資源部的面試考察完成后，公司經(jīng)營層會(huì)和每個(gè)核心應(yīng)聘者做長達(dá)2-3個(gè)小時(shí)的深度溝通，重點(diǎn)就是考察其認(rèn)知能力、思維模型的匹配度。京智網(wǎng)必須找到那些認(rèn)同公司理念和價(jià)值觀，能夠一路堅(jiān)定走下去的人才。

　　“敏捷迭代”的價(jià)值

　　“執(zhí)行中任何不合適的都要找制度的問題，不斷動(dòng)態(tài)調(diào)整制度，讓制度動(dòng)態(tài)地適應(yīng)價(jià)值創(chuàng)造過程的需要”。這是馮昕暉對(duì)新建制度的要求。馮昕暉表示，京智網(wǎng)已經(jīng)踏入了創(chuàng)新“無人區(qū)”。業(yè)務(wù)模式的特點(diǎn)是：全新、超難、高頻多變。因此，與之相匹配的人才和制度，也必須具有“敏捷迭代”的能力。

　　沈達(dá)介紹說：“截至目前，京智網(wǎng)已建立人力資源相關(guān)制度14項(xiàng)，著力推進(jìn)人事管理標(biāo)準(zhǔn)化、任務(wù)化、規(guī)范化，并通過由點(diǎn)到線、聚線成面、面動(dòng)成體，逐步實(shí)現(xiàn)了記錄可追溯、數(shù)據(jù)可分析、結(jié)果可復(fù)盤、過程可閉環(huán)的人力資源數(shù)字化管理?！?br />
　　“1+N”的考核模式，是京智網(wǎng)績效考核的一個(gè)亮點(diǎn)。即1條主線加N種方式，在和公司績效管理體系和整體方案主線不沖突的情況下，允許各業(yè)務(wù)部門根據(jù)部門實(shí)際情況靈活增加考評(píng)手段。既體現(xiàn)了原則性，又兼顧了靈活性。

　　“負(fù)面清單”評(píng)價(jià)是一項(xiàng)有著京智網(wǎng)業(yè)務(wù)特點(diǎn)的考核方式?！柏?fù)面清單”打分表，以觸碰負(fù)面行為清單的頻度為出發(fā)點(diǎn)，從態(tài)度、協(xié)作、執(zhí)行力、思維力、知識(shí)和技能六個(gè)維度對(duì)員工進(jìn)行綜合評(píng)分，每個(gè)維度都有相應(yīng)的打分內(nèi)容。

　　“通過逐項(xiàng)對(duì)標(biāo)打分，既可以讓HRBP和用人領(lǐng)導(dǎo)清楚地了解每一位員工的長短板，還可以幫助員工本人精準(zhǔn)地找到自己的長處和短板，并對(duì)短板進(jìn)行改變和提升?！瘪T昕暉舉例說，在公司2022年二季度考評(píng)中，有位員工在本部門中排名倒數(shù)第一。通過人力及業(yè)務(wù)部門和他一起對(duì)照“清單”查找問題，他不但心服口服，還及時(shí)糾正了自己的行為，并在近期完成公司專項(xiàng)重點(diǎn)工作任務(wù)中有了明顯的進(jìn)步。

　　盡管成立還不到一年，在人力資源管理方面，京智網(wǎng)已經(jīng)形成了自己獨(dú)到的價(jià)值觀和方法論。一本名為《京智網(wǎng)哲學(xué)手冊(cè)》的內(nèi)部讀物，記載了CEO馮昕暉對(duì)于企業(yè)使命、價(jià)值觀以及企業(yè)未來的思考。

　　“在這么一個(gè)高頻多變，敏捷迭代的全新領(lǐng)域，對(duì)人力資源管理工作的投影就是，要求每一個(gè)招進(jìn)來的新兵，必須具備無邊際的創(chuàng)意思維和快速成長、快速自我迭代的能力。”馮昕暉透露，京智網(wǎng)最看重的是極具創(chuàng)意思維且無需揚(yáng)鞭自奮蹄的“自燃型”成員。

　　“京智網(wǎng)以價(jià)值為導(dǎo)向，不以結(jié)果論英雄”。在他看來，公司全體成員只要認(rèn)真踐行“作為人，何為正確”的理念，用盡全力讓每一分鐘勞動(dòng)都具有價(jià)值，就一定會(huì)成功。而其對(duì)“成功”的認(rèn)識(shí)，決定了京智網(wǎng)的業(yè)績觀?！白龀墒?#xff0c;是成功；為后來者鋪好路也是成功；用勞動(dòng)試錯(cuò)還是成功?！瘪T昕暉認(rèn)為，全體成員只有樹立了正確的業(yè)績觀，才能以樂觀的心態(tài)看待挫折；才能以積極的心態(tài)努力實(shí)踐；才能以向上的心態(tài)堅(jiān)定信心，不斷精進(jìn)。

　　激發(fā)活力、提高效率，完善國企市場化經(jīng)營機(jī)制，推動(dòng)國企高質(zhì)量發(fā)展是國企改革三年行動(dòng)的應(yīng)有之義。在國有科技型企業(yè)的人力資源管理體系創(chuàng)新中，京智網(wǎng)作為先試先行者，正以昂揚(yáng)奮發(fā)之姿闊步前行。