北京新風(fēng)航天裝備有限公司多年來持續(xù)改進(jìn)管理方法，在質(zhì)量、安全、人力資源管理等很多方面都取得了一定的成效，是全國質(zhì)量獎獲獎單位、全國“科技興安”的典范。本文分享了公司在現(xiàn)場質(zhì)量管理方面的創(chuàng)新模型，期待通過交流分享，促進(jìn)共同提升。

生產(chǎn)現(xiàn)場管理是質(zhì)量管理的核心，是企業(yè)管理水平、產(chǎn)品質(zhì)量控制能力的綜合反映。北京新風(fēng)航天裝備有限公司一直以來貫徹“質(zhì)量制勝”戰(zhàn)略，在現(xiàn)場質(zhì)量管理方面進(jìn)行持續(xù)不斷的探索和改進(jìn)，公司多個分廠獲評全國企業(yè)現(xiàn)場管理星級評價五星、四星級現(xiàn)場。2021年，五分廠應(yīng)用的“DSMM賽道模型”在全國現(xiàn)場管理改進(jìn)成果發(fā)表賽上獲評“專業(yè)級”。

“DSMM”賽道模型是一套優(yōu)質(zhì)的現(xiàn)場管理模型，包括了三板（Dashboard）一標(biāo)（Sop）一會（Meeting）兩機(jī)制（Mechanism）幾個要素。如上圖所示，“三板”是指SQCDP兩級績效管理看板、兩級生產(chǎn)進(jìn)度看板、兩級綜合管理看板，“一標(biāo)一會”是指管理者標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)和SQCDP分層例會，兩機(jī)制是指快速響應(yīng)機(jī)制和持續(xù)改進(jìn)機(jī)制。

整個模型是基于目標(biāo)管理和精益管理的思維，通過PDCA循環(huán)，實現(xiàn)現(xiàn)場管理的精細(xì)化和規(guī)范化?！叭濉焙汀耙粯?biāo)一會”處于賽道的外圈，體現(xiàn)了目標(biāo)管理的全要素控制，同時通過可視化的終端呈現(xiàn)提升溝通效率，并加強(qiáng)過程管理，確保結(jié)果受控、有效。快速響應(yīng)機(jī)制和持續(xù)改進(jìn)機(jī)制處于賽道的內(nèi)圈，是兩個重要的內(nèi)生動力。兩者相互作用、相互影響，并為外圈的各項管理活動賦能，內(nèi)圈拉動外圈，形成上下對焦、左右對齊，最終實現(xiàn)目標(biāo)的閉環(huán)管理。

計劃精細(xì)可控

物流井然有序

管理扁平透明

績效不斷提升

員工精神飽滿

……

這就是公司五分廠現(xiàn)場建設(shè)帶給我們的感受，這樣一個承擔(dān)著大型地面裝備制造任務(wù)，以焊接專業(yè)為主的復(fù)雜構(gòu)件生產(chǎn)制造分廠，是如何達(dá)到這種狀態(tài)的呢？答案的核心可以歸納為一個詞：思想變革。

在生產(chǎn)現(xiàn)場，我們見到了分廠徐主任。通過一問一答，帶領(lǐng)大家來深度解讀“DSMM”賽道模型的“前世今生”。

問：“DSMM”賽道模型是在什么背景下應(yīng)運而生的？

答：?精益管理的核心是建立“流動式生產(chǎn)方式”，精益單元作為流動生產(chǎn)的基本組織“細(xì)胞”，沒有它，就不可能實現(xiàn)流動式生產(chǎn)。當(dāng)前公司推行的星級現(xiàn)場建設(shè)，其內(nèi)涵是“一心二效三節(jié)”。而節(jié)拍的優(yōu)化和控制正好是困擾分廠科研生產(chǎn)的最大擾動因素。

為解決這個問題，我們綜合分析了2017-2019年影響生產(chǎn)周期的各個因素，得出一個結(jié)論，那就是齊套滯后、場地不足和質(zhì)量問題這3個問題合計占比80%，導(dǎo)致生產(chǎn)周期的延誤最多可達(dá)到96天，這就是問題的主要方面。隨著后續(xù)生產(chǎn)任務(wù)的大規(guī)模增長，這類因素與生產(chǎn)能力不匹配的幾率也會提高，因此，在場地資源有限、操作人員不增長的情況下，需要持續(xù)開展現(xiàn)場精益改善，對于現(xiàn)場發(fā)生的質(zhì)量問題、安全問題等要以預(yù)防為主、快速報送并處置，降低因生產(chǎn)現(xiàn)場異常情況的發(fā)生導(dǎo)致生產(chǎn)計劃的延遲，確保計劃完成率達(dá)到98%以上。

五分廠以精密焊接專業(yè)為主，主要面向航空航天、船舶及核工業(yè)領(lǐng)域進(jìn)行各類裝備產(chǎn)品的加工制造。隨著新時代裝備質(zhì)量管理體系建設(shè)要求的提出和市場需求的變化，裝備產(chǎn)品向著多品種、小批量、高質(zhì)量以及狀態(tài)變化快、生產(chǎn)周期短的趨勢發(fā)展，對現(xiàn)場管理的要求越來越高。因此，前面提到的齊套滯后、場地不足和質(zhì)量問題這3個問題，其深層次的內(nèi)涵就是目標(biāo)得不到有效的傳遞，無法形成“心往一處想、勁往一處使”的氛圍；同時，信息不對稱明顯，存在一定程度的信息孤島。進(jìn)而造成溝通不夠扁平，管理效能較低。這些都影響了充分授權(quán)的實施，無法形成“讓聽得見炮聲的人呼喚炮火”；最后，也是最重要的一點就是快速響應(yīng)。過程控制無法與快速響應(yīng)聯(lián)動，往往造成大量管理活動的失效。

“DSMM”賽道模型正是基于這樣的背景，立足于目標(biāo)驅(qū)動、充分授權(quán)、文化賦能和過程控制的管理理念，并根據(jù)五分廠的生產(chǎn)特點和現(xiàn)場管理的總體要求，總結(jié)提煉形成的。

問：“DSMM”賽道模型在實際生產(chǎn)中是如何實施的呢？

答：實際上這個模型的所有要素并不是一次性實施的，而是分步進(jìn)行的。

第一，建立可視化“三看板”

傳統(tǒng)現(xiàn)場管理存在逐級匯報、信息傳遞效果差、決策困難等問題，難以適應(yīng)快速發(fā)展的新時代，而目標(biāo)和信息的共享可以實現(xiàn)層級貫穿，避免分層管理導(dǎo)致的信息傳遞問題。

我們提倡目標(biāo)導(dǎo)向和信息可視化，讓大家上下同欲、左右聯(lián)動。通過將分廠的工作目標(biāo)、過程進(jìn)展及各類信息進(jìn)行公示，這樣一來，各層級員工在執(zhí)行自己手頭任務(wù)時就能有一個統(tǒng)一的認(rèn)知，向著共同的目標(biāo)邁進(jìn)。各類看板就是目標(biāo)和各類生產(chǎn)信息可視化的工具。

看板一：SQCDP績效管理看板（分廠級和班組級）

分廠每年根據(jù)公司下發(fā)的安全（S）、質(zhì)量（Q）、經(jīng)營（C）、進(jìn)度（D）和人員（P）管理的目標(biāo)，分解細(xì)化形成分廠級目標(biāo)及行動計劃，并在分廠級SQCDP績效管理看板上展示。每季度進(jìn)行指標(biāo)監(jiān)控，分析目標(biāo)完成情況，提出改進(jìn)建議和措施。?

分廠級 SQCDP績效管理看板

分廠將SQCDP各項目標(biāo)分解為班組級目標(biāo)和指標(biāo)，經(jīng)分廠綜合管理小組審定后，在班組級SQCDP看板上展示。該看板每月更新一次，對每月目標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控和可視化展示。

班組級?SQCDP績效管理看板

看板二：生產(chǎn)進(jìn)度看板

根據(jù)公司月度ERP項目計劃，分解形成分廠級生產(chǎn)計劃，經(jīng)審核確定后形成分廠級生產(chǎn)計劃看板?？窗迕恐芨?#xff0c;動態(tài)監(jiān)控各型產(chǎn)品生產(chǎn)進(jìn)度。各班組每月根據(jù)分廠的月度生產(chǎn)計劃，以班組產(chǎn)品的加工工藝流程為主線，形成各班組相關(guān)產(chǎn)品的月度計劃管理看板，每天各班組將生產(chǎn)計劃進(jìn)展和完成情況實時填寫在看板上，便于實時監(jiān)控計劃的序時進(jìn)度。

班組級生產(chǎn)進(jìn)度看板

看板三：綜合管理看板

綜合管理看板動態(tài)統(tǒng)計各型產(chǎn)品生產(chǎn)任務(wù)的序時完成情況，動態(tài)監(jiān)控各班組實際生產(chǎn)計劃完成情況、綜合安全目標(biāo)、質(zhì)量管理目標(biāo)及資源使用等關(guān)鍵績效指標(biāo)，同時對每月的成本和未完成計劃的原因進(jìn)行圖表分析和可視化展示，使各項管理工作一目了然，便于及時采取有效措施。

“三看板”設(shè)置在廠房中員工隨時可以看到的位置，對于一線員工來說，這些可視化看板使每位員工清楚地了解任務(wù)狀態(tài)，認(rèn)識到與目標(biāo)的差距，從而對下一步的任務(wù)更加明確。對于管理者來說，不需要經(jīng)過層層匯報，通過看板就能掌握各個班組、各種產(chǎn)品的生產(chǎn)狀態(tài)、存在問題，更容易提高管理效率。

第二，建立管理者標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)

管理者標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的開展是基于流程、崗位及制度，在流程順暢、責(zé)任清晰、制度健全的前提下對業(yè)務(wù)工作進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化。

在理流程、定崗位、建制度的過程中落實本崗位各項管理工作的具體步驟、方法、績效指標(biāo)等要素，形成標(biāo)準(zhǔn)，每天通過管理者標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表的形式進(jìn)行點檢記錄。

在執(zhí)行過程中，通過走動式管理，將現(xiàn)場的各類問題進(jìn)行及時發(fā)現(xiàn)、記錄并處理，并針對問題進(jìn)行考核及完善，實現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)。

生產(chǎn)調(diào)度崗位標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)點檢表

第三，建立SQCDP分層例會

能否及時發(fā)現(xiàn)并解決問題，是高效現(xiàn)場管理的關(guān)鍵所在。為此，五分廠建立了分廠、班組兩級SQCDP分層例會機(jī)制。分廠級例會每月25日召開，對各類管理目標(biāo)和生產(chǎn)過程進(jìn)行復(fù)盤，發(fā)現(xiàn)問題納入現(xiàn)場精益持續(xù)改進(jìn)計劃中，并對目標(biāo)與執(zhí)行出現(xiàn)的偏差進(jìn)行糾偏。

班組SQCDP例會每天進(jìn)行，回顧前一天的生產(chǎn)任務(wù)，點檢SQCDP管理要素出現(xiàn)的異常情況，安排當(dāng)日生產(chǎn)任務(wù)，結(jié)合“問題記錄單”收集問題，對沒有閉環(huán)的問題進(jìn)行反饋，對班組成員進(jìn)行質(zhì)量、安全等教育，傳達(dá)上級文件及分廠相關(guān)管理要求。

第四，建立快速響應(yīng)、持續(xù)改進(jìn)兩個機(jī)制

三看板、SQCDP分層例會、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)搭建了一個信息溝通的立體網(wǎng)，要使這些信息聯(lián)動起來，真正形成PDCA循環(huán)，還需要一套落地實施的機(jī)制，即“DSMM”賽道模型內(nèi)圈的快速響應(yīng)、持續(xù)改善機(jī)制。

通過快速響應(yīng)、持續(xù)改善機(jī)制，對現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)的問題及時進(jìn)行及時分析、高效處理，并將這種狀態(tài)持續(xù)推進(jìn)下去，形成不斷改進(jìn)提升的良好態(tài)勢。

1.??? 建立快速響應(yīng)機(jī)制

其核心是“讓聽得見炮聲的人呼喚炮火”。具體做法體現(xiàn)在4個方面：1） 制定分層例會機(jī)制，將各類問題逐層梳理出來。2）啟用可視化看板，將風(fēng)險項目、計劃進(jìn)度、存在問題暴露出來。3）設(shè)計問題上報的機(jī)制，用各類手段確保問題無處藏匿。4）推廣各類問題解決工具，通過用正確、有效的方法徹底解決問題。

2.??? 建立持續(xù)改進(jìn)機(jī)制

分廠探索建立了以自主改善提案活動、精益改善月（QCD）活動、項目攻關(guān)立項活動和SQCDP管理系統(tǒng)為一體的“3+1”持續(xù)改進(jìn)機(jī)制，形成了長效的持續(xù)改進(jìn)機(jī)制和鮮明的全員改進(jìn)氛圍。同時，將改善活動的開展納入管理者標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)進(jìn)行跟蹤，從而保證“3+1”持續(xù)改進(jìn)機(jī)制運行的穩(wěn)定性與有效性。

“3+1”持續(xù)改進(jìn)機(jī)制

針對持續(xù)改進(jìn)，分廠建立了相應(yīng)的管理辦法和運行機(jī)制，以此規(guī)范整個管理流程。同時予以資源保障，并將改進(jìn)的內(nèi)容納入分廠綜合計劃管控中進(jìn)行過程控制，確保改進(jìn)項目受控。最后分廠還組織召開專題會議，對所有改進(jìn)項目進(jìn)行效果評價，并及時給予相應(yīng)的績效獎勵，對成果進(jìn)行推廣。

為有效推動快速響應(yīng)和持續(xù)改進(jìn)，我們還運用了一個即時反饋工具——T型卡。作為快速響應(yīng)、持續(xù)改善機(jī)制在現(xiàn)場管理終端的重要載體，平時T型卡就掛在SQCDP看板上，任何人有任何問題都可以寫在卡片上。其作用主要是一方面“點對點”，以最快速度實現(xiàn)問題反饋，形成兩級聯(lián)動機(jī)制。另一方面“點對面”，搜集上來的“T型卡”會按 “設(shè)備、工藝、質(zhì)量、綜合、生產(chǎn)管控”和“SQCDP”兩個維度展開統(tǒng)計，將現(xiàn)場問題集中的趨勢顯性化，為下階段工作提供有力參考。員工也可以借助T型卡這個媒介，逐漸形成全員自主思考、自主改善、自主管理的氛圍，助力生產(chǎn)平穩(wěn)運行。

問：“DSMM”賽道模型應(yīng)用的效果如何？

答：“DSMM”賽道模型在五分廠實行以來成效顯著，月度生產(chǎn)計劃完成率由2017年的82.4％提升到2021年的99.6％。因質(zhì)量問題、安全問題、齊套問題等導(dǎo)致的停工時間由2017年的96天降至2020年的47天，快速響應(yīng)速度提升了51%。同時，這一模型也充分體現(xiàn)了五分廠“目標(biāo)驅(qū)動、充分授權(quán)、文化賦能、過程控制”的管理理念，形成了全員參與、自主管理的意識，接下來分廠將進(jìn)一步將“DSMM”模型做深做實，持續(xù)提升綜合管理水平和質(zhì)量保證能力。

問：分廠現(xiàn)場精細(xì)化管理的工作策略和經(jīng)驗體會是什么？

答：為系統(tǒng)推進(jìn)分廠現(xiàn)場精細(xì)化管理, 通過頂層策劃、全員參與, 從轉(zhuǎn)變觀念、踐入日常、理清邏輯等方面, 開展了相關(guān)的思考和討論, 最終形成了3年的工作策略, 即:?引領(lǐng)帶動“真懂、真信、真做”, 搭建平臺“借力、助力、給力”, 逐步實現(xiàn)“共識、共鳴、共舞”。

對這3句話, 我是這么理解的: 第1年就是普及精益思想, 激發(fā)共鳴。過程中我們發(fā)現(xiàn)大家對星級現(xiàn)場建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)或者精益思想是沒有概念的, 什么是好的, 建成什么樣, 都比較迷茫, 這不是通過培訓(xùn)就能解決的。所以就得分廠主任親自想、親自干, 在局部做出一些示范性的成果, 以此告訴大家這就是我們想要的, 這就是現(xiàn)場精細(xì)化管理的內(nèi)涵, 讓大家真正看得見、摸得著, 讓大家覺得現(xiàn)場變化很大, 激發(fā)大家的興趣。第2年就要搭建平臺, 主要通過文化賦能、以點帶面, 常學(xué)習(xí)、常對標(biāo), 學(xué)懂弄通做實, 使落地更加規(guī)范、固化和顯性。同時, 將成本工程有機(jī)結(jié)合, 協(xié)同推進(jìn)。到了第3年, 各個班組就有了感覺, 就會全員參與改進(jìn)。秉承“精髓不變, 百花齊放, 鼓勵創(chuàng)新, 落地優(yōu)化”的原則, 不同班組可以制定不同的推進(jìn)策略, 將現(xiàn)場精細(xì)化管理本土化。整個過程我總結(jié)起來, 就是從開始的“我說你聽、我做你看”到“你說我聽、你做我看”的轉(zhuǎn)變。

問：分廠在現(xiàn)場建設(shè)方面已經(jīng)取得了一定的成效，您對未來繼續(xù)推進(jìn)現(xiàn)場建設(shè)和分廠發(fā)展有什么打算？

答：分廠未來在現(xiàn)場精細(xì)化管理和分廠發(fā)展等方面，主要集中在以下幾個點發(fā)力：

一是秉承“小核心、大協(xié)作”的思想，加強(qiáng)核心專業(yè)能力建設(shè)；

二是持續(xù)推進(jìn)精細(xì)化，按照“流動”的目標(biāo)，不斷優(yōu)化精益加工單元；

三是在精益單元建設(shè)的基礎(chǔ)上，推進(jìn)“以機(jī)代人”，實現(xiàn)生產(chǎn)制造自動化或半自動化；

四是通過工藝技術(shù)和生產(chǎn)制造不斷向“精益化、自動化、數(shù)字化”靠攏，將分廠打造成 “智能制造”車間。

思路變→ 態(tài)度變→ 行為變→ 績效變……始于思想的變革，才能引領(lǐng)管理變革，才是企業(yè)發(fā)展的長久之計。