楊杜：尊敬的各位來賓，歡迎大家來參加這次的分論壇。我是人民大學教授楊杜。今天我來做一個主持，我們分論壇的題目是“公司治理和管控：挑戰(zhàn)與趨勢”，請來了五位嘉賓，我來為大家做一一介紹，首先是坐在我旁邊的華彩咨詢董事長白萬綱先生，埃森哲公司的楊葳女士，還有用友軟件公司高級副總裁向奇漢先生，這是美國飛翰律師事務所的合伙人Erik?Puknys先生，坐在Erik?Puknys旁邊的是廣廈控股集團有限公司的常務副總裁張漢文先生。五位嘉賓可以說是一個很好的結構，從方方面面對我們的公司治理和管控，大企業(yè)的管控，有各種各樣的研究、咨詢和經(jīng)驗，今天通過互動把這個話題展開。流程是這樣的，首先請在座的嘉賓就這個主題先做不同角度的發(fā)言，這個時間會很短。然后會有一個比較深入的互動交流。最后會給大家大概20分鐘-30分鐘的時間，在座的各位嘉賓有什么問題都可以提給臺上的嘉賓，由他們回答。什么問題都行，因為我們是論壇。這個主題實際也是我多年做的研究，跟蹤企業(yè)很多很多年，我發(fā)現(xiàn)企業(yè)雖然由小而大、由弱到強，但是在這個過程中我們發(fā)現(xiàn)有很多公司在發(fā)展過程中出了問題，簡單來講，企業(yè)小的時候無所謂，做大了、做強了反而是分家，大家過不到一起去，還有就是發(fā)展太快，速度太快以后，內(nèi)部失控，車跑得太快，跑散了。這樣的企業(yè)也有很多。還有很多各自為政，做自己的事情，說起來是很大的公司，但是從管控、流程和機制上都有很多問題?，F(xiàn)在流行叫裸婚，其實這叫同居企業(yè)。當然我覺得和在座的各位密切相關的是有些把企業(yè)管控得很好，結果企業(yè)的領導出問題，等等，這些都與公司的治理和管控有關系。這一點，我想先把問題拋給我們的嘉賓，白總在華彩咨詢的方方面面，對集團管控、理論、模型、案例都做了很多，所以我想先由白總就這個主題跟大家共享。

白萬綱：我在這方面的著述最多，40多本，我想是地球上最多的。所以我還是有一點資格來講這個事。我講三個觀點，第一，中國的治理為什么這么難，有很多外國人講不清楚，中國企業(yè)治理之所以這么難，就是因為中國企業(yè)充分利用參股、控股、聯(lián)盟、協(xié)議、委托等等方式構架起母子等最大化的提高自己的資產(chǎn)控制杠桿體，所以我們經(jīng)常說中國企業(yè)在追求的是大于持股比例控制權，用西方的治理來探討中國的治理是白瞎的。在中國，事實上很多企業(yè)是用治理極大化自己的控比。比如說德隆集團，資產(chǎn)放大倍數(shù)170倍，它是在用治理搶占世界。第二個觀點，今天到這里來不僅研究中國500強，更要研究世界500強，包括下一場的世界級企業(yè)是怎么煉成的，歸根到底，很多企業(yè)還不知道大企業(yè)是怎么而大的。在研究中，我們發(fā)現(xiàn)一有子公司以后就有資本放大倍數(shù)，就可以花一半的股權或更少的股權，形成一個放大倍數(shù)。這是第二個境界，下面有分公司、子公司是第二境界。到第三個境界才厲害，富士康給我們活生生上了一課，供應鏈管控。到第四個境界就是產(chǎn)業(yè)鏈管控，到產(chǎn)業(yè)鏈管控，事實上之前的因特爾和Windows的聯(lián)盟，產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟、產(chǎn)業(yè)管控已經(jīng)成了全球最新的一個趨勢。第五個境界，生態(tài)鏈管控，近些年非常成功的蘋果就是生態(tài)鏈管控的極致。第六個，這次河北鋼鐵控制了河北省的十家民營企業(yè)以后，不僅勢力大增，而且發(fā)展強勁，它只是用它的知識產(chǎn)權，用它的技術，控制了河北省的另外十家鋼鐵民營企業(yè)，但是事實上形成了一個很大的管控。我想這是大家應該學習和參照的。他們構成卡特爾運作，下一步將會成為我們的趨勢。最后一個觀點，很簡單，管控不能脫離治理，脫離治理的關口是假管控，中國的公司不像外國公司，它的子公司全是全資的，我們很多子公司是參股的，甚至是比例很少的，還有一些是合資的，我們的子公司花樣繁多。綜上就是治理加控制加宏觀管理，以上就是我的三個觀點。謝謝。

楊杜：非常感謝白總給我們做了很好的開頭，幾種不同控制的方式，背后還有各種各樣的治理結構產(chǎn)生。我想這里面有宏觀的思路，也有很細的、很具體方面的東西。下面有請向總，可能從用友的IT方面的角度來講的話，您對公司治理和管控有什么高見？

向奇漢：我接著白總的話講，他說管控離不開治理，從我們做管理軟件來看，公司的管控和治理離不開IT，就是IT治理。不管是公司治理，還是管控，我們認為說它應該是一個制度、一個流程，只有在流程當中做好這樣的治理和管控，管控和治理才真正落到管理的實處。大家知道用友公司也是一個上市公司，我們每年做內(nèi)部管控的檢查，最近我們正在做控制測試，每一個業(yè)務單元都要把我們的業(yè)務流程，比如說我主管整個公司的營銷，營銷的所有的CRB系統(tǒng)要抽查25%的數(shù)據(jù)，合同要抽查25%的數(shù)據(jù)，就是一個一個點的進行控制的測試。用友公司作為上市公司，經(jīng)歷了24年發(fā)展，我們管理的風險、控制的意識，而且最終關鍵是要形成一個公司上下的文化，這實際上是真正成為企業(yè)基業(yè)長青和核心競爭力的關鍵。另外一點，我想談一個觀點，以前我們做信息化，現(xiàn)在信息化上升到戰(zhàn)略的高度，做戰(zhàn)略的時候，大家往往看我的業(yè)務和IT的結合，我企業(yè)的業(yè)務怎么去跟這些流程，比如說現(xiàn)在這些流程，怎么跟IT去實現(xiàn)。我們認為作為一個集團的企業(yè)，或者是高速擴張的企業(yè)，一定要做到業(yè)務的治理與IT的結合。一定要基于業(yè)務的治理和風險控制，跟IT結合的思維來看，而不是單純信息化的實現(xiàn)。這是我談的第二個觀點。我先跟大家溝通這么兩點，等一會兒再溝通。謝謝。

楊杜：感謝向總。各個角度都可以來看我們的公司治理和管控，非常重要的一條就是和我們不在一個文化增面、不在一個視角來看的話，這樣的觀點對我們更有啟發(fā)，今天我們的外國友人Erik?Puknys就是。有請。

Erik?Puknys：我們在上海開了一個辦事處，我經(jīng)?；厣虾砉ぷ?#xff0c;幫助中國的公司怎么進入美國市場。其中一個很重要的問題就是你要進入美國市場的話，在知識產(chǎn)權方面要做好準備。同樣的情況當時也發(fā)生在歐洲和日本，他們進入美國市場的時候，用戶的話可能都很喜歡，但是你要美國的競爭者可能并不是很喜歡。你進入他們的市場的時候，他們一般會做兩件事情。一種是要發(fā)現(xiàn)你用什么樣的方法做的，他們會企圖復制你要做的東西。另外一個方面，他們可能會說你是在偷他們的東西、復制他們的東西。這就是為什么你有一個很完整的知識產(chǎn)權的話，對你進入新的市場是非常重要的。如果你有知識產(chǎn)權的保護，別人就會把你看做一個創(chuàng)新者，這樣可以更好的保護你的產(chǎn)品。如果你的競爭者在法庭告你侵權的時候，你有知識產(chǎn)權的話，你還可以反訴。我們有一些中國客戶在這方面準備得很好，他們在進入美國市場很早以前就跟我們合作，把他們很重要的發(fā)明用知識產(chǎn)權保護起來。如果你進入市場的時候沒有知識產(chǎn)權保護的話，那就晚了，有一些客戶進入美國市場沒有準備得那么好，常常發(fā)現(xiàn)自己很被動，被別人告。所幸的是在美國有很多的知識產(chǎn)權可以供你購買，所以進入美國市場的話可以購買一些專利。剛才跟白先生有過交流，其中很好的例子是Google，Google購買這些專利，一方面來說可以保護自己，因為它跟蘋果是競爭者，另一方面對于它進入新的市場也是起到保護作用。我今天主要講的論點，還有一會兒你們要提問題的話，你要進入美國市場，首先要做好知識產(chǎn)權的準備，你的公司管理其中有很大一部分就是在知識產(chǎn)權方面的管理。

楊杜：好，謝謝。Erik?Puknys先生的發(fā)言對我們來講，給我們更強的提醒，其實作為公司的治理和管控，不僅是保護自己的金錢，很多情況是權利的問題，在國際上來講，像美國，對知識產(chǎn)權方面非常關注。我們的企業(yè)不僅要生產(chǎn)產(chǎn)品、生產(chǎn)技術，還要生產(chǎn)權利，企業(yè)做大了是極其重要的。下面有請張漢文張總，從廣廈控股的角度又是不同的角度，從你的角度對今天的主題講講你的看法。

張漢文：大家下午好！我回到這個主題，從民營企業(yè)這個角度，主要有兩個觀點跟大家分享一下。第一個觀點是民企更加要重視法人治理的建設，因為往往民企是所有權跟控制權合一的，現(xiàn)在來說，往往是對法人治理結構的建設是不重視和不到位的，但是我認為隨著整個中國的經(jīng)濟，從熟人經(jīng)濟向生人經(jīng)濟轉變，也就是說原來是親戚朋友在一起辦公司、辦企業(yè)，以后股權要全部分散，從熟人經(jīng)濟向生人經(jīng)濟發(fā)展，勢必要加強法人治理結構。這是一個原因。第二個原因，我認為隨著企業(yè)規(guī)模的增長，實際上像今天我們在座的很多企業(yè)家，很多是民企，規(guī)模有很大，可能都有這么一個體會，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，勢必需要代理，要建立一種委托代理關系，怎么解決好委托代理關系，我覺得不僅是國企，同時民企也是面臨著這樣一個問題。第二個觀點是怎么建立適合自己的集團管控模式，白總以前給我們做過管控咨詢，我們對管控模式的建設有三個體會，或者說堅持三個原則，我說三個論。第一是階段論，我設立什么樣的管控模式，要根據(jù)企業(yè)自身的發(fā)展階段確定，是屬于發(fā)展期、擴張期還是穩(wěn)定期的。第二是實用論，財務管控還是業(yè)務管控，還是復合式的管控，適合企業(yè)的才是好的，適合自己的才是好的。第三是多樣論，因為我們很多企業(yè)都是多元化，下面的子公司股權結構可能也都不一樣，我認為要堅持不同的行業(yè)不同的管控，不同的股權結構不同的管控。謝謝大家！

楊杜：好，感謝張總。我理解張總的意思，從一個共同規(guī)律來講，不管是國企還是民企，國企原來都是國家的，民企都是個人的，這個共性到每一個企業(yè)里面，你在哪個成長階段和自己適合哪種管控治理方式，以及能不能真正從不同的角度容忍別人的多樣性。這對我們來講有很好的啟發(fā)，感謝張總?，F(xiàn)在有請楊葳楊總，因為楊總在埃森哲，一定見過很多企業(yè)，請跟我們大家分享一下。

楊葳：今天早上，大家也看到了埃森哲發(fā)布了一個公告，實際上中國大的企業(yè)，尤其是集團經(jīng)濟企業(yè)正面臨著如何從原有的追求規(guī)模到整個價值的提升，從簡簡單單的國內(nèi)發(fā)展走到國際上，變成全球一流的企業(yè)。在這樣的情況下，我們今天探討這個話題非常有意義，不管企業(yè)的治理結構，或者說是這個業(yè)務的管理結構如何設置，最主要的是支持集團發(fā)展戰(zhàn)略在全球的實現(xiàn)，以及對整個競爭力提升的體現(xiàn)?？吹竭@個題目，我們可以把它分成兩個角度、三個層面的問題。兩個角度，第一個是公司治理，更多的是從股權結構上面以及合規(guī)性上面，如何行使董事會的職責，如何按照公司法的情況，按照稅收等等合規(guī)性上面使得公司合規(guī)的進行運轉，使得出資人資金的回報。另外一個角度，尤其是多元化向全球化競爭的區(qū)域來講，更多的是業(yè)務管理，怎么樣通過業(yè)務線條的劃分，以及在供應鏈或者價值鏈上總體的全盤考慮，使得整個管理模式和架構上面能夠體現(xiàn)公司整體的發(fā)展戰(zhàn)略，突出競爭力的實現(xiàn)。這樣的話，原來完全是按照母公司的治理結構，實際上有一定的差異，它可能是打破了公司純粹的從法人結構上來進行管理，更多的是建立一個內(nèi)部業(yè)務管理機制，更多的是從大局出發(fā)，犧牲個體的利益，實現(xiàn)全局價值的提升和發(fā)展。我們也看到比如像很多大的跨國公司，他們這種法人實體非常復雜，有全資的、控股的、參股的，等等，很多很多，在全球上千家，甚至更復雜。但是他的業(yè)務管理架構非常簡單，突出的是業(yè)務線條組合的管理，以及如何去更好的在價值鏈上有清晰的控制，既有有機的結合，又可以分離管理。三個層面，第一是從管理的思路和理念上面，第二是有了這樣的業(yè)務管理，需要有一套組織架構以及匯報和責權利的分配，這也是中國企業(yè)目前來講遇到的最大問題，就是責權利的不匹配，以及在高層和中層領導的任免機制上面無法實現(xiàn)內(nèi)部業(yè)務架構管理。第三是基礎，目前來看，整個中國企業(yè)，我們說管理差，管理水平比國際先進企業(yè)差，差在我們?nèi)狈κ侄?、缺乏基礎。這個手段其實可能體現(xiàn)在很多方面，一個是一些流程和制度，另外是建立在這個流程和制度上面，怎么樣通過網(wǎng)絡化的平臺、信息技術能夠有效的把真正的管理思路和風險控制落實下去，使得管理的標準化和對日常的風險控制，通過有效的手段和機制落實下去。手段體現(xiàn)在基礎的數(shù)據(jù)上面，我們知道在過去的十年間，中國的企業(yè)經(jīng)歷了快速擴張的過程，都沒有注重標準化的管理和數(shù)據(jù)的支撐，缺乏這個，實際上整個管控是虛幻飄渺，是一個空中樓閣，沒有辦法支持各個層級的領導對我們整個戰(zhàn)略的組合，或者是我的競爭力的提升，有更詳細的分析，能夠有更好的決策。實際上這個數(shù)據(jù)的標準化也是中國企業(yè)非常薄弱的，而且跟國際大的企業(yè)差距比較大的地方?？凑麄€全球化的企業(yè)在發(fā)展的過程中經(jīng)歷了幾個大的階段，也是從小做起，從本國開始發(fā)展，從單一的業(yè)務發(fā)展到多元化的業(yè)務，然后是全球化的地理拓張。早上提到的S曲線，一直在重新考慮如何使得我的管理和決策更透明化，能真正有效性，所以在治理和管理模式上面走過了垂直性管理，更多的強調(diào)擴張為主的分散式管理，最后走到了全球化、標準化管理，未來非常注重的是全球化和標準化。在整個發(fā)展過程中，中國企業(yè)正面臨的是如何從發(fā)展的多元化走向全球化的階段，從規(guī)模發(fā)展如何走向真正的價值實現(xiàn)和競爭力的提升。這個時候我們也認為企業(yè)應更多的重視利用基礎的手段，提升在整個業(yè)務管理上面，突出戰(zhàn)略的組合，以及競爭力的實現(xiàn)上面做一些工作。

楊杜：好，非常感謝楊總。第一輪嘉賓在圍繞主題談的時候，這種角度是可以的，但是我想唱一些反調(diào)，我總覺得中國的企業(yè)發(fā)展得相當好，好像有這個結構一定有不錯的原因，在治理方面來講，雖然不那么規(guī)范、不那么標準、不那么像某些國家做得好，但是結構非常好，所以我覺得從這個角度來推的話，在過去的發(fā)展中，管控和治理上就沒有好的或者形成普遍的東西嗎，我想問一下埃森哲的楊總，我總覺得它有不錯的東西，繼往開來在發(fā)展的時候，那個東西在什么地方呢，把問題和好的都說一說。我想把這個問題拋給大家，行不行？

白萬綱：其實現(xiàn)在洋鬼子公司來到中國，想把管理推給中國，我也是洋鬼子公司出來的。美國經(jīng)過前后六次的并購，各個行業(yè)只剩下幾個寡頭了，所以美國子公司的老總跟他的公司說，我們搞紡織和水泥，他說回去好好工作，它沒有多元化的動力。你們?nèi)绻P注過日本，動輒有七八個子公司可以成為世界500強，這種財團運作實際上屹立于東西方，不小心生在日本的美國公司，它的群體經(jīng)濟，打群架運作本來就是它的特點。我們中國公司正在用結構去取勝的時候，還不是用經(jīng)營取勝的時候，包括從空間上的結構，跑馬圈地，實際上正在用結構來換空間的時候，如果單純把西方這一套拿來就覺得很可笑。中國經(jīng)過這么多年，形成最大的學問是什么呢，在做公司規(guī)程和規(guī)則的時候，在設立董事會運作原則的時候，在設立董事會下面的決策委員會、管理委員會等六個層面上分別埋伏了很多霸王條約，等到一旦發(fā)作，我有權力來制衡你。所以透過這種設計獲得了原有大過他出資比例的控股權。質(zhì)押權、抵押權小意思，額外的商務資源沒問題，知識產(chǎn)權沒問題，把所有的資源挪到子公司來用，這種杠桿效應恰恰是中國治理的精髓，而中國治理的精髓是做預埋。中國做治理的另一個精髓是用體外的控制力轉化為體內(nèi)的控制權，控制上游，控制下游，控制中游，控制政治金融資源，從而做到參股不弱，控制權說話。事實上日本亦是如此，如果稍微和外資公司合資，做過汽車的就知道，外資公司的汽車公司就是靠這一招把我們中國公司搞定的，我們雖然是其中50%的比例，但是知識產(chǎn)權在人家手上，零部件的工藝在人家手上，車型在人家手上，安全技術在人家手上，平臺技術在人家手上。這是第一個，就是怎么看待中國治理這么些年所獲得的成就和辦法。治理不是講陰謀，但一定要陽謀。民企的治理層面，母公司的治理主要是創(chuàng)始企業(yè)過于溢出的引導力，母公司派產(chǎn)權代表在子公司表達意見的時候，它就是橡皮圖章。你們要知道，董事會、監(jiān)事會、股東會就只有我們中國人，美國都沒有，我們是全部結合在一起，兼容并蓄。所以如何看待中國的治理特點。你們看西方現(xiàn)在是玩專業(yè)化，深度鏈條是專業(yè)化，但中國現(xiàn)在還在靠什么賺錢呢？打群架。這次央企，內(nèi)地58家總共加起來69家，加上臺灣、香港，這69家世界500強，加起來就比日本多了。這69家500強，你們仔細稍微看看，包括我這兩天接受了無數(shù)的記者采訪，分析河北鋼鐵怎么成為世界500強，這兩年在我們服務期間成為世界500強的就有10家，我們最知道他們是怎么成為世界500強的，怎么玩的？就是玩變形金剛效應。有些子公司給我掙關系，有些子公司給我掙現(xiàn)金流，有些子公司給我搞定維穩(wěn)問題，并不是每個子公司掙利潤，而是之間完成分工，分工差異越大，我的盈利空間越大，撒網(wǎng)空間越大。另外必須要認識到，中國的央企在海外，在國際上進軍過程當中，央企意志一致，實際上構成了或隱或現(xiàn)的卡特爾效應。中航工業(yè)要迅速和波音、空客形成三足鼎立關系，我們的核材料、我們的重工、我們的鋼鐵是母基產(chǎn)業(yè)，正好是上結構的時候，這時候正好是跑馬圈地，以計劃養(yǎng)經(jīng)濟，內(nèi)部計劃經(jīng)濟越充分，外部經(jīng)濟越強大的時刻。這是我的兩個核心觀點。中國模式勢必將影響全球。謝謝諸位！

楊杜：現(xiàn)在正在演什么《變形金剛3》，確實，30多年走過來，白總的意思是說，規(guī)模做起來了，但是一定階段，規(guī)模不可能太大，我們現(xiàn)在處于在結構上或者經(jīng)濟上轉型，企業(yè)的治理結構方方面面屬于結構戰(zhàn)略階段，這比每個要素都更重要。這是大企業(yè)發(fā)展過程中非常重要的戰(zhàn)略階段。這里面，我覺得關鍵的東西，我們過去做的很多東西是合理的，符合中國文化的，哪怕走到國際上去，也具有我們國際競爭力和理論上的一般東西，我們不會扔掉，我們不是批判過去，而是不斷完善它。我想這是公司治理結構的關鍵點。但是結構，我覺得從公司的管理來講，我的觀點是四理，一是倫理，第二是治理，我把錢拿出去給誰，委托誰去做，三是管理，針對里面組織的時候，具體的權要分。最后是事理。這些具體的事情來講，一定和虛的東西是相輔相成的，差一點都不行，有那么多中國500強的公司在用IT技術，他們有哪些東西可以留下來，搞戰(zhàn)爭可以鬧革命，管理是循序漸進的，白總講了兩點，向總還有別的方面補充嗎？

向奇漢：我舉個客戶，山鋼。山鋼面臨整個高速擴張，跨地域的全球經(jīng)營。客觀上有一個失控的危險，管理層級越來越復雜的情況下，如果說控制不住，可能就會有風險。我們講集團管控有時候也是一個保險，不做這個集團管控會不會有事呢，可能很多企業(yè)不會出事，但是你不做，萬一碰見金融危機或者怎么樣的，你看我們服務的很多客戶，在金融危機就看到了，我們曾經(jīng)做過梳理，當金融危機過后，我們的客戶活下來的確實是管理和風險管控做得好的企業(yè)。山鋼當時做集團管控的時候，要控制得住，但同時要靈活，不能說一控就死，一放就松了。作為集團管控來說，就像一個長江大壩一樣，不是去造輪船，長江大壩是要做到合理的控制流水方向、速度、流量，怎么樣讓下面的分子公司存在，能夠成為支撐集團的力量，而不是下面的分子公司成為整個集團弱化的力量。從山鋼的案例來講，在服務這么多客戶來看，為什么做到集團管控和治理的背景。我們有一個業(yè)務叫國資委監(jiān)管系統(tǒng)，剛才白總談的央企，為什么有國資委監(jiān)管系統(tǒng)呢，從國資委到集團公司，到下面的子公司，要形成這樣一個集團管控體系，當然這到底是對國企的發(fā)展有利，還是有制約，我不去做評價，但是從整個的管理也是為了對風險做控制。因為要求整個國資委下面的央企企業(yè)，資金的流向，就是人、財、戰(zhàn)略，這三點做管控。同時我們服務的一些民營企業(yè)，剛才跟白總聊的時候，他們做咨詢分成國資委的管控咨詢和民營企業(yè)的管控咨詢，是兩個業(yè)務，可能團隊不一樣。我們服務這么多國營企業(yè)，包括一些民營企業(yè)，在整個的集團管控戰(zhàn)略上面，確實是不太一樣。比如說我們國營企業(yè)很多是計劃經(jīng)濟出來，是先有兒子，最后組合成打群架，可能形成一個集團公司。在這種情況下面進行集團的管理和民營企業(yè)完全不一樣。在民營企業(yè)當中，我們發(fā)現(xiàn)一個現(xiàn)象，就是說很多的民營企業(yè)都是在上市過后，才想到集團的風險治理和管控，為什么上市之前沒有去想到做這個事呢？實際上是因為它的外部監(jiān)管和信息化披露促使它必須要做管理的變革。除了治理和管理來說，除了我們企業(yè)內(nèi)部的因素，我們的覺悟，或者說是不是要去做管理變革，其實外部整個大的環(huán)境，監(jiān)管的加強，特別是在信息化的時代，客觀上也促進了這樣一些企業(yè)在公司的治理和風險管控對重要性的認知。所以說我想從我們服務的這么多客戶來看，應該說這個趨勢是成為我們企業(yè)發(fā)展的一個核心競爭力很重要的一個因素。謝謝！

楊杜：謝謝向總。我們剛才聽Erik?Puknys先生在說的時候，涉及到我覺得在公司治理管控很重要的東西，國外有不同的文化和法律，看問題的角度都不一樣。我們從小教育向雷鋒學習，有好技術、好東西，我們學吧，我們挺好的，我們很認真的，你還說我們在復制、我們在偷，有沒有這方面比較好的實例，怎么從文化上理解，讓大家共同把創(chuàng)新和發(fā)明保護好，能不能把做過類似這方面的案例給大家分享一下？

Erik?Puknys：剛才楊教授提的問題非常有意思，美國的文化跟中國有點不一樣，在美國憲法里都規(guī)定了，還有整個民眾的文化都覺得創(chuàng)新是非常有價值的。你看一下美國的專利法，從表面上來看，如果這個產(chǎn)品是被專利保護的話，對用戶來說也不是全是好的，因為這個產(chǎn)品的價格肯定是會比較高的。為什么有這種專利制度呢？其中一個好的方面，就是發(fā)明人申請一個專利以后，公眾是可以從這方面來學習的。其實這就是發(fā)明人和公眾之間的交換，發(fā)明人發(fā)明一個東西出來，大家可以學習，發(fā)明人所得到的交換就是我可以用17年或者20年的時間單獨專用這個東西。如果一個專利申請人有了自己的發(fā)明創(chuàng)造，但是他不用的話，大家得到了更多的價值，而發(fā)明人并沒有真正的得到商業(yè)方面的價值。其實這個問題是個平衡的問題，發(fā)明人能把文明創(chuàng)造披露出來，大眾可以有所收獲，你這個發(fā)明人也可以得到一些有效的回報。美國對發(fā)明創(chuàng)造非常重視，你能夠發(fā)明抓老鼠的夾子可以成為百萬富翁，雖然現(xiàn)在已經(jīng)不存在了，但是在美國發(fā)明一種芯片，也是很容易成為百萬富翁的。他們覺得發(fā)明創(chuàng)造非常重要。

楊杜：我接觸了很多企業(yè)，有很多企業(yè)辛辛苦苦弄出來的東西，根本不去想弄專利和產(chǎn)權方面的東西，被別人學了，他罵完就算了，自己再繼續(xù)做。公司治理和管控分幾個方面，一種是和家庭、家族走過來的，原來太以人為本了，太有情感了，并沒有自然人和法人分開的。這里面涉及到一個問題，治理結構里面不僅僅是新三會，也是集團公司、子公司，還包括家族和公司之間這個割裂。我發(fā)現(xiàn)在這個方面做不好也會產(chǎn)生很大的問題，自己的親屬和家人都混在里面。剛才張總講到了家族這個角度，那這個怎么處理呢？

張漢文：這個問題的話，從我們公司來說，往往是什么概念呢？企業(yè)規(guī)模越來越大，我想其它很多民營企業(yè)也存在這么一種現(xiàn)象，創(chuàng)新代的時候，企業(yè)做大了，第二代不一定愿意接手這個企業(yè)，可能他喜歡做他自己有興趣的事情，所以我覺得對民營而言，我覺得找代理人肯定是一種趨勢。

楊杜：不得不做的事。我覺得這里面還有一個問題，按職業(yè)經(jīng)理人也好，按上市也好，往往創(chuàng)業(yè)的時候，自己的公司或者怎么著，一旦上市了，拿到很多錢或者怎么了，那個奮斗的勁一下就沒有了。錢太多了，對人心，對自己奮斗的精神，影響很大的時候。楊總在這個方面，剛才你講的是股權可能很復雜了，分到很多了，又上市了，好像很規(guī)范，但是有些公司股權很復雜，但是業(yè)務方面，做事情來講又是非常簡單有效的，能用具體的例子來解釋一下嗎？謝謝。

楊葳：在過去的時間里，中國的企業(yè)發(fā)展得很好，有很多經(jīng)驗。確實是，在中國快速成長的過程中，很多企業(yè)從小做到這么大的規(guī)模，有自己獨到的經(jīng)驗。如果我們分開來看，如果一個企業(yè)追求說我就是為了能夠做大，然后我可能通過多種股權結構手段做大了，這就是我的目的，然后可能整個資產(chǎn)組成也能給我?guī)砗芎玫默F(xiàn)金流，這也就行了。這種企業(yè)不在我們更多談到的范疇里面。我想談的是在一個真正市場化的經(jīng)濟里面，企業(yè)如何實現(xiàn)自己的競爭力，我們看到不管是早上頒布的500強，還是中國企業(yè)真正在全球財富500強里的排名，排到前面的，是真正在市場經(jīng)濟中能夠拼殺出來的出色企業(yè)嗎？大家可以去看一下、研究一下。下一個臺階，中國企業(yè)更多的是突出核心競爭能力。剛才其他老總也談到了，中國的企業(yè)在發(fā)展中先有兒子后有老子，走過很多很多多元化的，從子公司個體，有企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)精神，為了實現(xiàn)子公司本體利潤最大化，做了很多事情。但是當一個企業(yè)真正要面臨著未來要實現(xiàn)核心競爭能力的時候，就要重新去思考了。我們曾經(jīng)做過一家企業(yè)，我不便于在這兒提這家企業(yè)的名字，它是央企中排得比較前面的大型礦業(yè)集團，它跟其它的央企是一樣的，是先有子公司，后面才有集團公司。子公司有200家，每一家都看成是利潤中心，每一家可能和其它的家之間都有業(yè)務的重疊，甚至在中國的市場中競爭。但是在過去這種成長過程中，由于中國市場的發(fā)展給它帶來很大的成長性。下一步的發(fā)展，它就要重新思考，我的管理幅度很大，而且也很難看到哪個是我要重點投資的企業(yè)。我們就要幫助它，第一，戰(zhàn)略的梳理，以前是多元化、紛繁復雜的實體下面，哪些是我最突出的業(yè)務，未來是我更主要的核心競爭力，我們就對它整個業(yè)務進行了梳理，分析出來了五大業(yè)務板塊。每一個板塊，如果要做大的話，在每個板塊都有核心競爭力的突出，比如說礦山這一塊業(yè)務來講，我們都知道對于礦山業(yè)務來講，最主要的核心競爭力是有沒有優(yōu)質(zhì)的礦藏，并且用非常低的成本把它給挖掘出來，然后推向市場，這是我核心的競爭能力。還有鋼鐵的分銷業(yè)務，這種核心能力和礦業(yè)的核心能力又是不一樣的，我更多的是講能夠體現(xiàn)增值服務，或者鎖定客戶，帶來價格的提升，或者說通過利潤的實現(xiàn)使得整個競爭力的體現(xiàn)，更重要的是怎么樣提高市場的客戶服務和響應能力。所以在這樣一個背景下面，我們對它200多家子公司所包含的業(yè)務的屬性上面，以及在同樣的業(yè)務上，我的價值鏈應該怎么樣整合，進行重新的梳理。我還拿鋼鐵的分銷業(yè)務來看，原來實際上它就是在鋼鐵的分銷業(yè)務上，在全國可能部署了不同的分子公司，自己在采購，自己有銷售的模式，我們通過在整個分析中看到從采購一直到銷售，在價值鏈上面有一些協(xié)同效應，比如說采購，如何才能采購到能夠銷售的產(chǎn)品，如何在銷售端劃分區(qū)域的業(yè)務單元，使得客戶的服務能力和市場的響應能力提高。這都是在價值鏈上面進行重組，在績效單元上面有更好的績效指標，使得它在價值鏈上所扮演的角色上面有更好的體現(xiàn)。這就是我們在整個管理模式上，實際上已經(jīng)完全打破了法人的結構，更多的是從業(yè)務線條，以及我在這個業(yè)務線條中所扮演的什么樣的角色，能夠提升整個價值的最大化。也是同樣一個企業(yè)，前面提到企業(yè)只是追求規(guī)?；蛘叽蟾庞那疤嵯?#xff0c;我不去搞真正的核心競爭力，那這樣生存是沒有問題，仍然可以像我們這樣的管理去進行。但是當我一旦要想到核心競爭力的時候，就要重新改變。另外一個層面，一個企業(yè)在中國運作的時候，我是可以按照我們原來的模式，在中國的市場環(huán)境下面，和政策的環(huán)境下面，游刃有余，但是我們也看到了，很多企業(yè)到了國際市場上，當你面臨整個市場環(huán)境的改變，法律法規(guī)的改變，政策的改變，中國的這一套東西就顯得比較蒼白了。如何真正在全球化發(fā)展呢？我就舉這個企業(yè)的例子，這個企業(yè)在金融危機的時候，在2008年底2009年的時候，收購了一家海外企業(yè)，當時由于這家海外企業(yè)處于非常低迷的狀況，現(xiàn)金流已經(jīng)成了很大的問題，所以它以很低的價格把這家企業(yè)收購進來了。在這幾年，由于宏觀經(jīng)濟在不斷的改善，市場條件也不斷的好起來了，所以從單個的收購來的利潤和資產(chǎn)回報來講，非常出色，所以從財務來講，撿了一個大便宜，這個企業(yè)覺得歡欣鼓舞。但是從另外一個層面，真正從這個企業(yè)來講，我要把礦業(yè)的核心能力做大，實際上被收購的這家企業(yè)，在礦山的發(fā)掘上面，以及如何用最低的成本把這個礦開采出來、生產(chǎn)出來、推向市場，這些方面有很多的核心能力，這些能力表現(xiàn)在一些運作的流程上面，以及管理上面。最痛苦的是不能通過把這家企業(yè)收購進來之后，把它擁有的這種核心能力嫁接在礦業(yè)業(yè)務上，變成這個集團礦業(yè)業(yè)務的核心競爭能力。所以我們認為，在企業(yè)要真正建立核心競爭能力的時候，這些流程怎么樣融合、重組，并且借鑒一些國外企業(yè)在運作流程上的經(jīng)驗、管理上的經(jīng)驗，通過整合的手段變成你的核心能力，真正才能夠在你的專業(yè)化領域上面做強做大。

楊杜：感謝楊總，楊總一講案例的時候，她就會拉得非常長一點。我基本上聽清楚，雖然現(xiàn)在沒有錢，雖然現(xiàn)在別的地方企業(yè)有問題，但是光是便宜貨不行，跟你內(nèi)部的整合性和戰(zhàn)略上思考問題有關系，偶爾買貴了，但是為客戶提高整體競爭力了，在埃森哲的理念上，達到這個目的可能是更好的東西。楊總講的這個案例是什么呢？我覺得一方面是肯定要在整個外部環(huán)境，政策、法律上合規(guī)，還有怎么樣治理、并購這些東西，最終也是在資源整合這塊，它是大的資源配置和效率效益的問題，最終是為了使你這個企業(yè)整合的結構，能夠比同業(yè)還有更強的競爭力，如果沒有競爭力的話，你做得再大再強也不行。講公司治理，講管控，最終是為了干嗎，有原因不一定有結果，這就是我們中國人思考的兩邊都得平衡和配合才能達到的。在治理和管控等等，最終是干嗎的，我們中國企業(yè)未來再繼續(xù)做大做強的時候，你有沒有一種競爭力，這個競爭力是什么競爭力呢？講的詞是領導力。今天的主題，未來的中國企業(yè)，由中國級企業(yè)不斷走向世界級企業(yè)的時候，怎么樣思考未來大的挑戰(zhàn)？美國的企業(yè)是怎么想問題的？他們在規(guī)則上是怎么做的？未來的發(fā)展趨勢在哪兒？前一段各位嘉賓的話題先告一段落，下面的時間交給下面咱們分論壇的嘉賓。如果各位有什么問題的話，遞條子也可以，舉手示意我也可以。主要是提問題，談自己的觀點就少一點。如果各位有問題的話，對臺上哪位嘉賓都可以，來進行互動和回答。

問題一：我想問一下，今天的主題是中國企業(yè)500強的發(fā)布和挑戰(zhàn)趨勢，想問一下白總，針對挑戰(zhàn)和趨勢在集團公司的戰(zhàn)略和管控當中，我們應該是做什么樣的把握？

白萬綱：這個問題就是楊總剛才所講的，中國企業(yè)是不是一定要做細、做透、做深才好。其實礦業(yè)企業(yè)根本上是四大塊，第一塊是礦，第二塊是采，第二塊是做市場，第四塊是情報控制。世界級企業(yè)一定是個產(chǎn)業(yè)組織者，把產(chǎn)業(yè)組織起來。世界級企業(yè)往往是一個產(chǎn)業(yè)組織者，做不了產(chǎn)業(yè)組織者，你是賺不到錢的。最近李寧同志信誓旦旦的想超越耐克，耐克是你能超越的嗎？耐克是贊助各種極限運動以及培育各種運動員，通過夏令營、選拔賽，把各種運動員選上來，然后介紹給各種各樣的體育組織，把整個全球體育組織起來以后，順便賣一點體育產(chǎn)品。而我們的李寧同志直接想透過吃第六個塊燒餅超越前面六個燒餅。央企雖然做得比較粗糙，根本上是做了產(chǎn)業(yè)組織者，五礦偉大的實踐，中鋼集團偉大的實踐，河北鋼鐵偉大的實踐，中信集團偉大的實踐，招商局偉大的實踐，我不一一列名字，它首先是個產(chǎn)業(yè)組織者。這是我的第一個觀點。沒有學會做產(chǎn)業(yè)組織者就不要妄圖成為什么強企、大企業(yè)，所以一個企業(yè)的增長點未必一定是來自具體的產(chǎn)品，未來越來越證明這一點，喬布斯之所以成功，是擁有了一種經(jīng)營哲學。剛才楊總說得好，你有什么樣的領導力，一個企業(yè)為什么可以賺錢呢？母公司不僅給子公司注入了貨幣資本，還注入了管理資本、制度資本、創(chuàng)新資本、人力資本、軟實力資本以及其它資本，母公司注入的資本越多，組合越好，密度越大，母公司獲利越大。一定要講階段路，什么時間干什么事，現(xiàn)在正是中國膨脹結構的黃金十年，膨脹完了以后，我們就進入到了后經(jīng)營時代，也許到那一天了。這是我的第二個觀點。第三個觀點，為什么股權可以多元化呢，就是因為我們進行了預埋，不存在治理上的復雜，你憑什么侵犯子公司的法人權利呢。最后一個觀點，未來企業(yè)將會怎么走呢？現(xiàn)在的央企遭到妖魔化，央企不行了，央企要合并了，這實際上是無知的人。事實上，央企這些公司最后在社會上會消失，就像人消失在海里一樣，持有若干上市公司的股權會這樣，所以不要傻乎乎的以為美國公司都是專業(yè)化，事實上美國的多元化母公司都財團化了，消失掉了。而有很多人到目前為止還在吹牛說，可口可樂只做可樂，它做濃縮液等，然后賣給罐裝廠，它只做產(chǎn)業(yè)組織。而且自它誕生以來，它的產(chǎn)業(yè)正極了N多次。我們必須說，全球產(chǎn)業(yè)有多種多樣的形態(tài)，美國公司可以侵略我們的大前提下，我們不可能再用他們的規(guī)則平行崛起，所以我們的異構崛起就是真相，我中國之力量在哪里，如果沒有這種認知，中國企業(yè)的崛起無從談起。

問題二：我是成都商報的記者，我有兩個問題想請問，也是這次論壇上提到的兩個話題，一個是關于富二代接班，我相信各位與富二代的接觸很多，他們和他們的父輩相比有什么新的特點？他們的接班，對中國民企未來的發(fā)展有什么樣的機遇和挑戰(zhàn)？另外是職業(yè)經(jīng)理人制度的建立，會不會在他們這一代就逐步開始確立起來？我們股民都很關注的話題，很多民企上市以后，沒有奔頭，反映在股市上就是高管拋售股票和套現(xiàn)的現(xiàn)象，這樣的現(xiàn)象在公司治理和管控方面的原因是什么？如何去解決？

張漢文：我認識很多富二代，包括同事，包括同學，實際上我的很多同學也是富二代。給我這么幾個感覺：第一，這些富二代，實際上我覺得都很有闖勁，無非就是他們的有些思維跟前一代有些差異和變化。第二，我覺得在這些年輕一代人里面，他們可能都是抱著像跳出前一代的光環(huán)和心態(tài)比較重，很多富二代不愿意在長輩的光環(huán)之下。從我接觸的很多富二代里面講，我覺得富二代這個詞不準，很多屬于創(chuàng)二代。像浙江很多民企接班的很成功的很多，事業(yè)上在創(chuàng)業(yè)代的基礎上更上一個臺階的也很多。

楊葳：第一是怎么定義職業(yè)經(jīng)理人，第二是說公司發(fā)展到一定階段的時候，需要職業(yè)經(jīng)理人幫你完成什么樣的任務。我們也看到一些國有企業(yè)在開始考慮職業(yè)經(jīng)理人制度，比如說中國化工，我們看到由于中國化工在過去的幾年中，國際化發(fā)展步伐的快速，以及整個高層對如何實現(xiàn)企業(yè)的價值增長、績效提升上面非常重視，并且慢慢的越來越意識到從管理理念上面，更多的開明去借鑒優(yōu)秀的理念。所以在各個層面上面，我們都看到了職業(yè)經(jīng)理人被引進到企業(yè)里面。那么職業(yè)經(jīng)理人的進入，實際上從整個來講帶來非常多的價值，因為這些職業(yè)經(jīng)理人，有的當然是在比較出色的企業(yè)里面，有很大成就的人，把先進的理念和做法帶進來，并且去推動中國化工的管理和變革，這是他起到很大的一個價值。第二個，我們看到職業(yè)經(jīng)理人的進入，其實在職業(yè)經(jīng)理人以及原有的管理人中，確實會有一些文化的差異和沖突，這也是使得企業(yè)在應用職業(yè)經(jīng)理人的時候，如何去融合原有的管理理念和新的管理理念，創(chuàng)造一定的機制和氛圍，使得職業(yè)經(jīng)理人的這些理念更適應公司本身的特色，以及保持他原有的特色文化。同時怎么樣搭建一個機制和橋梁，使得原有的管理者接受一些新的管理理念和做法，這樣一般的嫁接和融合，才能使得職業(yè)經(jīng)理人在這個企業(yè)中更長久的生存下來。

楊杜：我覺得剛才這位女士提的問題，很核心的一點就是上市之后，或者過一段時間，就跑掉了。我們說華為干得不錯，為什么不上市呢？有些時候我們在思考這樣的問題，有時候我覺得上市對于公司治理和管控，會有很大的沖擊。因為它是把自己原來當個事業(yè)做的，可能成了公眾公司以后，感覺很多會發(fā)生變化。我覺得從這一點來講，涉及到公司治理結構的變化到底能給我們帶來什么，要非常認真的思考才行。楊總講的職業(yè)經(jīng)理人里面，我非常關注她講的是職業(yè)，職業(yè)不是才能的問題，職業(yè)應該是個我就認認真真干好、虔誠的遵守職業(yè)道德和職業(yè)素質(zhì)的東西，但是我覺得這個很難，在中國老板遍地都是，職業(yè)經(jīng)理人很難找，但是怎么樣不斷的培養(yǎng)，可能需要一定的時間吧。美國這方面的職業(yè)經(jīng)理人應該很容易找。

問題三：我是一位煤炭企業(yè)的干部，我們煤炭企業(yè)再一起多次交流，對于參股公司，因為以前沒參股的時候，都是大家共同投入的，現(xiàn)在有些權益，比如說話語權越來越少，各位專家有什么更好的建議，對我們來說，這塊就不用投入了還是怎么樣？

白萬綱：參股企業(yè)在做章程、議事規(guī)則的時候，要求他們在合法合規(guī)上面要非常嚴格，每次在法律上要均衡。但是很多企業(yè)是木已成舟，章程已經(jīng)改不了，那些事實已經(jīng)形成了，在參股公司里面特別要強調(diào)幾點，哪怕你僅有那么幾個董監(jiān)高派出的指標，一定要開戰(zhàn)，要經(jīng)常打強心針。在治理結構當中，我們一般認為，如果你是參股方的話，如果是有限公司，董事會要求搞到13人，除了這種法理以內(nèi)干預以外，控制上游、控制下游在參股公司里是天然的力量。在上游里，具體的參股公司比例比較少，但是原材料、價格、設備、知識產(chǎn)權等等你說了算以后，參股公司也不得不聽你的。下游亦是如此，說一不二。上下游怎么樣。另外政治關系、金融關系，你的手上到底把持了多少。最后是但凡派出去在參股公司里工作的董監(jiān)高定時回收，然后要給予后面出去的人一定的期望。還有什么辦法呢？如果綜上還管不好的話，你就要努力的和參股公司的大股東，或者參股公司里的重要力量，去進行勾兌。安然很重要的手法就是哪怕在它參股的公司里，它都努力的給大股東，甚至有時候給他優(yōu)先股，大股東就放棄管理了，中小股東管理。以上手法基本上涵蓋了參股公司管理的綜合手段。

楊杜：謝謝。不管出什么招，公司治理和管控的東西，一定不是說從資本邏輯，好像我出了多少錢股份就應該怎么樣，不是這樣，是從人的基本規(guī)則設計和管理治理的角度來看，人和人，規(guī)則和規(guī)則的層面，不是說弄那么一堆股票，我占絕大部分，絕對大股東也可能被別人管控了。

白萬綱：有很多人問我，這么做合法嗎？你的腦袋是二的，有誰生下來首先考慮合法問題，首先問賺錢嗎，其次問這樣會不會觸犯法律，如果觸犯法律的話就繞過去。

楊杜：記住后面一句，如果觸犯了法律怎么繞過去，那是管理的藝術或者管控的藝術。

問題四：我們在五年前曾經(jīng)邀請過白老師給我們做講座，我有兩個觀點想請白老師點評一下。第一個觀點，我覺得公司治理和管控是根據(jù)企業(yè)的不同發(fā)展階段，甚至包括團隊的成員素質(zhì)情況，甚至包括是不是成家族的，還是說成職業(yè)經(jīng)理人的。第二個觀點，企業(yè)小的時候，治理和管控不是很重要，但是像在座的都是500強企業(yè)的話，治理和管控做沒做得好，直接體現(xiàn)了一個企業(yè)的競爭力。我覺得治理和管控實際上是一種競爭力的體現(xiàn)。我們是2003年底開始進入民爆領域，到現(xiàn)在沒有派出一個人，完全是通過法人治理的方式去控制，中歐商學院有個教授了解我們這個案例以后，他甚至覺得這個案例可以成為國內(nèi)有關兼并重組法人治理的經(jīng)典案例。

白萬綱：兩句話。第一，手中做局部，心中有全局。第二，那個中歐的教授水平不夠高。我本身是法學家，其次才是管控專家，我好像鼓勵你們非法，非常理解法律的才知道法里面閃爍著人性的光輝。

問題五：企業(yè)現(xiàn)在面臨著三座大山，一是原材料價格上漲，二是人力成本增加，就這兩個問題，我們怎么解決？

楊葳：您剛才提的問題是很多企業(yè)面臨的問題，治理只是其中一部分，最主要的還是公司怎么樣重新去考慮戰(zhàn)略，所以在這樣一個大的宏觀情況下，很多企業(yè)都在重新去考慮未來的戰(zhàn)略發(fā)展方向是不是要改變，一個是從業(yè)務組合上面，我是不是要嚴重，另外是商業(yè)模式上面，我是不是要變化，是不是還要靠原來成本性的競爭，還是說通過創(chuàng)新來改變商業(yè)模式，重新去抓住市場和不同的客戶價值定位，實現(xiàn)整個競爭市場中的地位。當然了，管控實際上能幫助你在這個戰(zhàn)略的前提下，用什么樣的一個運作模式和什么樣的組織架構，以及流程，能夠去實現(xiàn)你的戰(zhàn)略的實施和競爭能力的實施。但是最主要的還是要重新去思考你的戰(zhàn)略。

楊杜：環(huán)境決定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略才能決定內(nèi)部的組織和管理等等。好，非常感謝大家，我們的時間非常緊張，提最后一個問題。

問題六：我想問一下白教授，我是中國鐵路的，現(xiàn)在企業(yè)之間的競爭更多體現(xiàn)為供應鏈和產(chǎn)業(yè)鏈之間的競爭，您剛才也講到了供應鏈管控和產(chǎn)業(yè)鏈管控的問題，我想請您在這方面給我們提一點建議。

白萬綱：首先，我們已經(jīng)意識到了傳統(tǒng)的供應鏈和產(chǎn)業(yè)鏈管控有問題。傳統(tǒng)是靠合約、產(chǎn)品、技術、相對優(yōu)勢，形成價格差、優(yōu)勢差以后，逼迫弱勢方為我們服務。這是企業(yè)賺錢的根本。所以任何企業(yè)賺錢，無論它說得如何冠冕堂皇，就是強勢剝削弱勢。從根本上來看，下一步，新的供應鏈和產(chǎn)業(yè)鏈運作的趨勢是三點，第一，產(chǎn)能結合，重新調(diào)整、優(yōu)化、設計產(chǎn)業(yè)鏈和供應鏈，這是一個大趨勢。第二，整個供應鏈、產(chǎn)業(yè)鏈的運作，事實上已經(jīng)上升到了用理念、一致性、概念營銷驅(qū)動大家為一個更高的目的來奮斗，先虛旺再實旺的迪拜效應時期已經(jīng)到來了，一定要認真研究迪拜效應。第三，從大趨勢上來看，企業(yè)一定要思考供應鏈、產(chǎn)業(yè)鏈的整合，怎么用道義、概念，用忽悠出來的好處，來駕馭它，以我之有限制資源駕馭社會之無限資源。

楊杜：謝謝，因為時間關系。大家還有很多的問題想問，這個問題比較復雜。感謝各位的提問。各位嘉賓用最后一句話說一說。類似于這樣的問題，從公司管控的角度來講，中國的ERP到底有什么樣的優(yōu)勢來幫我們管控呢？類似這樣的話題，您有請。

向奇漢：我最后說一句，因為我們在服務很多企業(yè)當中，企業(yè)的終極目標是幸福企業(yè)，有三個維度，叫高效、綠色、創(chuàng)新。創(chuàng)新就是指一個企業(yè)的競爭力，包括產(chǎn)品創(chuàng)新。綠色就是說社會責任，高效就是企業(yè)的效率、效力。結合今天的主題，我們的公司治理和管控，應該說是成為我們能不能成為幸福企業(yè)的根本，老板能不能睡得著覺，企業(yè)能不能在關鍵時期不出問題，我們成為幸福企業(yè)是說我們能不能把公司治理好。

Erik?Puknys：最后一句話是說，你要走向世界的時候，不管是哪個國家，先要把知識產(chǎn)權保護好。

張漢文：無論是公司治理還是管控，每個企業(yè)都要做到不唯上、不崇外，適合自己的才是好的。

楊葳：全球視野，統(tǒng)籌布局，注重細節(jié)。

楊杜：感謝各位嘉賓與我們的分享，也感謝大家的提問。謝謝大家！（文稿來自速錄，未經(jīng)審校）? ??