2012中國企業(yè)500強(qiáng)發(fā)布暨中國大企業(yè)高峰會(huì)———加快培育中國跨國公司

　　尹援平：各位嘉賓、各位朋友，大家上午好。由中企聯(lián)主辦的2012中國企業(yè)500強(qiáng)發(fā)布暨中國大企業(yè)高峰會(huì)今天正式開幕了。今天的大會(huì)在我國的吉林省長春市舉辦，那么按照大會(huì)組委會(huì)的安排，今天上午是三個(gè)平行會(huì)，我們今天這個(gè)會(huì)場是平行會(huì)之一，叫高峰會(huì)談。我們今天高峰論壇的主題是，加快培育中國跨國公司，我們非常榮幸的請到了七位演講人，他們是著名的企業(yè)的負(fù)責(zé)人和專家，下面我依據(jù)發(fā)言次序向大家介紹他們。

　　埃森哲大中華區(qū)副總裁錢蔚先生，大家歡迎。中國電力建設(shè)集團(tuán)副總經(jīng)理、黨委常委王民浩，三一集團(tuán)副總裁黨委第一副書記何真臨，IBM大中華區(qū)企業(yè)事業(yè)部總經(jīng)理陳志遠(yuǎn)，云南建工集團(tuán)有限公司黨委副書記、總經(jīng)理劉勇，吉林富華農(nóng)業(yè)科技發(fā)展有限公司總經(jīng)理祝天文，北京新世紀(jì)跨國公司研究所所長，商務(wù)部研究員王志樂。

　　在這里請?jiān)试S我代表主辦方對今天要演講的七位嘉賓和各位來賓表示真誠的歡迎。大家都知道加快培育中國的跨國公司是國家“十二五”規(guī)劃中提出的一項(xiàng)重要的任務(wù)，為了跟蹤研究我國企業(yè)國際化經(jīng)營取得的進(jìn)展，向社會(huì)各界提供我國大企業(yè)跨國經(jīng)營的相關(guān)信息。中企聯(lián)去年開始推出了中國一百大跨國公司及指數(shù)?？傮w上看，盡管近年來我國企業(yè)走出去的步伐在加快，但我國企業(yè)的跨國經(jīng)營還處在初級(jí)階段，真正具有全球資源配置能力，建立了全球化運(yùn)營體系的企業(yè)還為數(shù)不多。如何加快提高中國企業(yè)國際化經(jīng)營的水平，有許多問題需要進(jìn)行深入的研究探討。在今天的論壇上，各位演講嘉賓要進(jìn)行深入的探討和研究，他們將結(jié)合自己的實(shí)際和長期研究的結(jié)果，重點(diǎn)討論如下問題。比如我國企業(yè)開展國際化經(jīng)營進(jìn)行海外投資并購取得的成效有些什么樣的經(jīng)驗(yàn)，我國跨過企業(yè)、跨國公司與世界一流公司相比哪些差距，我國企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何走出去、走進(jìn)去、走走上去，有效提升跨國經(jīng)營能力，國際經(jīng)濟(jì)的深刻調(diào)整為我國提供了哪些機(jī)遇，將帶來哪些挑戰(zhàn)，我國大企業(yè)如何才能把握機(jī)遇，開創(chuàng)跨國經(jīng)營的新局面，如何完善我國對外政策體系，促進(jìn)我國企業(yè)提高全球資源配置能力等等，這些大家所關(guān)心的熱點(diǎn)、難點(diǎn)問題。

　　各位來賓，接下來我們的演講即將開始，我作為主持人向大家通告一下本場論壇的規(guī)則。第一，本場論壇計(jì)劃從8：30開始到11：00結(jié)束，估計(jì)是150分鐘的時(shí)間，每位演講嘉賓將按照既定的時(shí)間依次發(fā)言。第二，我們安排了大會(huì)提問互動(dòng)的環(huán)節(jié)，計(jì)劃每位嘉賓演講完就安排提問，那么請想提問的同志把問題準(zhǔn)備好，要簡單明了。第三，因論壇的在11：00結(jié)束有安排簽約儀式，所以我們盡量按照既定時(shí)間完成本場論壇。謝謝大家的合作。

　　下面，接下來我們開始演講。首先我們請埃森哲大中華區(qū)副總裁錢蔚先生進(jìn)行演講。錢蔚先生主要致力于客戶提供有關(guān)企業(yè)發(fā)展策略、市場渠道拓展以及客戶關(guān)系管理等方面的咨詢服務(wù)，在能源、金融、電子自動(dòng)化及消費(fèi)品等行業(yè)具有豐富的經(jīng)驗(yàn)，大家掌聲歡迎。

　　楊葳：大家早上好，我是今天第一個(gè)拋磚引玉，跟大家提供一些觀點(diǎn)供大家參考。給我的時(shí)間是20分鐘，我用15分鐘跟大家講這下這個(gè)PPT的內(nèi)容，5分鐘時(shí)間留給大家提問題。今天我講的一個(gè)主要的題目是跨國經(jīng)營的本質(zhì)，及中國企業(yè)的跨國經(jīng)營。談這個(gè)之前我還要介紹一下我自己，我原來是復(fù)旦大學(xué)學(xué)的是國際關(guān)系，后來進(jìn)入了上海市政府，后來出國，一直是在日本和美國的公司，美國的摩根財(cái)力和日本的電報(bào)電信公司工作。從事這些企業(yè)如何經(jīng)營跨國公司到中國來投資，現(xiàn)在是倒過來談，中國的企業(yè)如何到國外去經(jīng)營。

　　其實(shí)現(xiàn)在我們在談這個(gè)中國的跨國經(jīng)營的時(shí)候，很多人都會(huì)談我們有必要出去，我們已經(jīng)有能力出去，然后我們怎么樣、怎么樣。然后我們換一個(gè)觀點(diǎn)來看看，我們從經(jīng)濟(jì)發(fā)展史的角度來看一下國際化到底是怎么一回事。這個(gè)地方我稍微查了一下，就是國內(nèi)歷史上比較早的企業(yè)的股份公司的跨國經(jīng)營，其實(shí)在1620年就開始了，這個(gè)時(shí)候是英國和荷蘭他成立了不同的跨國經(jīng)營的公司，一個(gè)是東印度公司，一個(gè)是西印度公司。大家可以看，丹麥、葡萄牙、法國等都成立了各種各樣的公司，其實(shí)跨國公司并不是很時(shí)髦的或者是近代發(fā)生的一個(gè)問題。而且他們這邊從事的業(yè)務(wù)，其實(shí)可以看一下跟現(xiàn)在還是有很大的相關(guān)性，東印度公司其實(shí)肩負(fù)兩大人物，第一個(gè)就是國家的海外的殖民拓展，背負(fù)著英國的使命。另外他其實(shí)還從事著跨國經(jīng)營當(dāng)中最最原始的一個(gè)東西就是貿(mào)易。其實(shí)外國經(jīng)營有很多很多種，今天我可能的內(nèi)容是跨越了這個(gè)貿(mào)易，我們是從貿(mào)易這個(gè)投資兼并海外等等，我們是談高層次，所以是很長時(shí)間的一個(gè)東西。

　　這個(gè)地方的話我提出一種觀點(diǎn)，就是跨過經(jīng)營是一種綜合實(shí)力的體現(xiàn)，它是帶有一種優(yōu)越性的一種軟件體制和硬件體制的一種綜合的輸送。這個(gè)地方我們現(xiàn)在談的很多可能是硬件方面的，技術(shù)、資本，我有了設(shè)備，有了錢可以到國外拓展，其實(shí)如果我們從更整體的一個(gè)角度，其實(shí)我們還缺很多東西，其實(shí)更重要的是一種管理模式地一種理念，一種文化，人的素質(zhì)，人的經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，一種對外的輸出，而且是兩個(gè)缺一不可的。任何一個(gè)單一的輸出，或者是不符條件的輸出可能會(huì)導(dǎo)致很多問題，首先我們看跨國經(jīng)營的本質(zhì)，我總結(jié)一下，第一個(gè)可能是對策的關(guān)系。那就是優(yōu)越性的東西往落后的地區(qū)，或者是一些比較差的地區(qū)的轉(zhuǎn)移。第二種，就是必須是硬的、軟的因素的兩種結(jié)合。而且注意看一下，大部分的跨國經(jīng)營都是從發(fā)達(dá)地區(qū)、欠發(fā)達(dá)地區(qū)、落后地區(qū)，它是一個(gè)屬于往低處走的一個(gè)過程。但是這個(gè)利潤是從下面往上面轉(zhuǎn)移的，所以這是一個(gè)經(jīng)濟(jì)上的過程。

　　因?yàn)槲矣昧艘粋€(gè)新的PPT，這個(gè)沒有加上去，其實(shí)我們還可以看一下，我們現(xiàn)在很多企業(yè)都向韓國計(jì)劃，把國際化作為一個(gè)獨(dú)立課題研究，其實(shí)這個(gè)地方我認(rèn)為國際化只是國內(nèi)業(yè)務(wù)的一個(gè)延伸，它這個(gè)地方，這個(gè)國際化的一個(gè)東西其實(shí)是國內(nèi)業(yè)務(wù)，但是延伸和提升。其實(shí)國內(nèi)業(yè)務(wù)是國際業(yè)務(wù)的一個(gè)基礎(chǔ)，這個(gè)地方因?yàn)槲覀兘?jīng)常做咨詢的可以看一下，大家會(huì)有一個(gè)立方體，這個(gè)我們經(jīng)常跟企業(yè)做咨詢的時(shí)候我們說新業(yè)務(wù)進(jìn)行拓展，新業(yè)務(wù)的拓展其實(shí)就是如何擴(kuò)大地區(qū)、擴(kuò)大客戶，改變你經(jīng)營的方位。這個(gè)國際化是很危險(xiǎn)的問題，其實(shí)只是我們國內(nèi)業(yè)務(wù)在地區(qū)上的一個(gè)擴(kuò)展。所以這個(gè)地方我認(rèn)為是國內(nèi)業(yè)務(wù)和國際業(yè)務(wù)比翼雙飛，相輔相成，互相幫助的。如果單單強(qiáng)調(diào)這個(gè)國際業(yè)務(wù)，就是變成無水之源，這是一個(gè)很痛苦的過程。這樣其實(shí)我剛才講了，由于國際業(yè)務(wù)是國內(nèi)業(yè)務(wù)的一個(gè)延伸，那么這樣國際業(yè)務(wù)所處的水平?jīng)Q定了在一定程度上決定了你在海外拓展的水平。這個(gè)地方我稍微畫了兩個(gè)草圖，第一個(gè)就是整個(gè)國家發(fā)展到什么層面，這個(gè)地方我畫了三個(gè)階段，第一個(gè)就是國家的初級(jí)、發(fā)展階段、高級(jí)階段，或者是用另外一種語言來說，任何的國家、任何的個(gè)人在發(fā)展的過程當(dāng)中都會(huì)經(jīng)歷三個(gè)過程。我換一種說法，第一個(gè)過程是模仿、抄襲；第二個(gè)過程是排列組合；第三個(gè)過程是創(chuàng)新。今天我看到因特網(wǎng)上在說，就是溫總理也在說，我們企業(yè)已經(jīng)不能再這樣模仿下去了，一定要有創(chuàng)新能力，但是創(chuàng)新能力并不是一天就有的，他是一個(gè)長期的過程，是模仿，排列組合到最后的一個(gè)創(chuàng)新，并不是每個(gè)國家，或者每個(gè)企業(yè)都能跨越這三個(gè)過程。這是一個(gè)很重要的過程，需要很長的時(shí)間。這樣你在哪個(gè)過程、哪個(gè)階段就注定了你的國內(nèi)業(yè)務(wù)和國際業(yè)務(wù)的問題，同時(shí)我們再把這個(gè)層次往上拉，你可以看到這個(gè)企業(yè)也有層次。我只是這個(gè)地方舉了一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，我們現(xiàn)在是說中國是世界的工廠，其實(shí)我們看一下這個(gè)“微笑曲線”，我們是處在最下端，這是世界工廠的最本質(zhì)的東西。你處在最最下面的東西，你對外輸出的東西就是這些東西。所以國家的層次、企業(yè)的層次，你的創(chuàng)新能力，你各方面的實(shí)力就決定了你海外拓展，或者是對外經(jīng)營拓展的一個(gè)地位和現(xiàn)狀。

　　這個(gè)地方我畫了張圖，可能并不是非常的圓滿，我只是想說明一個(gè)問題。大家看一下，就是綜合世界五百年的經(jīng)濟(jì)體，實(shí)際上跨國經(jīng)營的歷史只是時(shí)代不同，只是不同的角色在不同的階段扮演不同的位置，但是這個(gè)里面更重要的是他們跟國內(nèi)的經(jīng)濟(jì)，跟他自己的實(shí)力，整個(gè)國家的實(shí)力，軟硬件實(shí)力是相匹配的。這樣一來我們就可以看到，英國、法國、美國，法國是比較軟的，1900年的時(shí)候大概是計(jì)劃一點(diǎn)一點(diǎn)上去，現(xiàn)在到二十一世紀(jì)的時(shí)候超過英國的了，我們國家從改革開放之后不斷的拓展，我們在2001年的時(shí)候我們處在這么一個(gè)位置，我們可以看出我們國際化的方向和所屬的地位看得很清楚。第一個(gè)，我們能夠做的事情可能就是把和跨國經(jīng)營拓展到比我們低的這些國家里面去。也就是說，我剛才畫的第一個(gè)，向下象限里面去，整體這樣一個(gè)輸出，我剛才講了整體的跨國經(jīng)營是一個(gè)整體的優(yōu)越性的輸出。這樣我們可以往下面輸出，或者國際化沒有走到一定程度的國家輸出。另外一種，我們可以往上面輸出。但是上面輸出你會(huì)發(fā)現(xiàn)他們各種各樣的層次已經(jīng)超過我們了，但是有些可以做，這是什么呢？就是他們這些國家不太重視，或者在某一個(gè)程度比我們落后，或者是在特定的領(lǐng)域我們可以打入。但是這個(gè)地方我們會(huì)碰到文化的東西，我們整體上的軟環(huán)境，文化是比較落后的，但是不要認(rèn)為，這個(gè)可能還是比較小的范圍，往下都是我們的，其實(shí)這是錯(cuò)誤的。為什么？第一個(gè)象限跟這些都是重合的，他們也在打第三世界國家的市場，不要以為這個(gè)市場是我們的，為什么？美國也在進(jìn)去，日本也在進(jìn)去，他是用一種比我們更強(qiáng)的整體實(shí)力在跟我們競爭，所以大家到越南去看就知道了，所有的牌子日本人的，韓國人的，柬埔寨大家也可以去看一下。我前段時(shí)間我到緬甸看了一下也是，這樣一來我們的競爭是非常的厲害。所以，我們在第一、第二象限都會(huì)碰到整體實(shí)力比我們強(qiáng)的國家的競爭，我們?nèi)绾巫鲞@些事情？

　　大家可能會(huì)提一個(gè)問題，就是我們的國家在過去的短短30年間用中國式的發(fā)展模式贏得了GDP大概從十幾位現(xiàn)在變成了第二位，我們?nèi)闓DP變成第二位，跨國經(jīng)營是不是可以做？我個(gè)人的看法，中國的這個(gè)發(fā)展模式GDP是基于龐大的國內(nèi)市場的一種量變的過程。大部分的國營企業(yè)，民營企業(yè)通過三十年的變化做大了，但是做強(qiáng)還需要很長一段時(shí)間。然而跨國經(jīng)營卻是做強(qiáng)之間的一個(gè)爭頭的一個(gè)市場，所以如果要到國際市場上去，這是一個(gè)落后層次的地方，所以企業(yè)在國際市場上不單單是強(qiáng)大，而且要做大做強(qiáng)，沒有強(qiáng)，靠量爭奪的話將來會(huì)很痛苦。

　　這樣一來，由于時(shí)間關(guān)系，我已經(jīng)講的差不多了，所以我們推進(jìn)國際化走出去的時(shí)候一定要考慮清楚，你的戰(zhàn)略是什么樣，你有什么東西要到國外去，這些東西在國外是不是大家歡迎的，或者你是跟其他國家抗?fàn)幍?#xff0c;就是我們再說一個(gè)差別化在什么地方，這是第一個(gè)問題。第二個(gè)問題，你有能力去管國外的這些企業(yè)，這些市場嗎？這就是你的組織，你的運(yùn)作能力，是不是能夠達(dá)到這樣？這一點(diǎn)的話，因?yàn)槲疫^去在美國投行或者是日本的公司都干過，我們現(xiàn)在其實(shí)跟日本在90年，80年的時(shí)候到國外去兼并是差不多的，因?yàn)槟莻€(gè)時(shí)候日本的技術(shù)能力比我們現(xiàn)在要好一些，但是更重要的跟我們現(xiàn)在差不多，手上的錢多的厲害。所以他到國外兼并，結(jié)果很多地方造成了很多失敗的問題。我自己在2006年的時(shí)候也參與了日本公司的一個(gè)兼并，那就是日立公司兼并IBM的硬盤。這是一個(gè)失敗的案例，當(dāng)時(shí)從國際發(fā)展的業(yè)務(wù)來看，日立公司具有很強(qiáng)的硬盤的技術(shù)，IBM不行了，一定要賣掉。我只要有這個(gè)技術(shù)我就可以出去，這個(gè)已經(jīng)比我們國家很多企業(yè)強(qiáng)，他已經(jīng)有技術(shù)，有資金，但是他萬萬沒有想到下面的有些能力沒有具備，怎么樣管IBM，這些人的運(yùn)作能力，國際化的經(jīng)營能力是不是達(dá)到了這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，其實(shí)沒有達(dá)到，當(dāng)時(shí)我跟日立總裁，我當(dāng)時(shí)做這個(gè)項(xiàng)目，然后我提出兩個(gè)觀點(diǎn)，其實(shí)我對這個(gè)國際化的國際化戰(zhàn)略不敢說，因?yàn)樗呀?jīng)成了一個(gè)成品，就是價(jià)格會(huì)不斷地下降，所以不需要兼并，如果兼并我們也管不了這家企業(yè)。為什么呢？我舉個(gè)例子，就是當(dāng)時(shí)我們跟日立總裁舉了一個(gè)例子，就是1945年的時(shí)候麥克阿瑟到日本，當(dāng)時(shí)他在后姆（音）機(jī)場下來的片斷被紀(jì)錄片拍下來，他戴著墨鏡，嘴里叼著煙斗，下旋梯的時(shí)候環(huán)視四周，目空一切的看著日本，短短的三秒鐘，他呈現(xiàn)出來的就是美國這個(gè)國家的整體的實(shí)力，你這樣來談，這個(gè)國家就是我的。我當(dāng)時(shí)跟日歷？？總裁說，你有這個(gè)勇氣踏進(jìn)IBM的公司嗎？如果沒有，這個(gè)一定要考慮清楚，這是老外，你怎么考慮他們。

　　好，我已經(jīng)講了15分鐘左右的時(shí)間了，最后一頁不講了，人才的問題什么樣，我的感覺就是大家就是在做國際化的時(shí)候不要做單純的東西，一定好好考慮，實(shí)力在什么地方，拿出去的東西是什么。

　　尹援平：講的非常好，其實(shí)給我們帶來了很多新的東西，而且提出了很多尖銳的問題，你收購了國際企業(yè)，有能力管理嗎？比如在戰(zhàn)略，文化等方面，都會(huì)給你收購企業(yè)提供了下一步怎么辦？看哪位有提問？

　　提問：陜西中華能源（音）董事長劉娟。我想問一下，剛才講的非常好，就是跨國區(qū)域性的發(fā)展，上下斷的發(fā)展，但是有一個(gè)問題我想問一系，目前的經(jīng)濟(jì)形勢，世界是動(dòng)蕩，而且是下滑，中國也同樣，從去年到現(xiàn)在GDP一直在下滑，那么在這種形勢下，我們中國的企業(yè)怎么樣面對這樣的挑戰(zhàn)，歷史的挑戰(zhàn)，非常嚴(yán)重的挑戰(zhàn)，走出去，在我們的前提下發(fā)展？

　　錢蔚：其實(shí)這位女士提了一個(gè)非常好的問題，我這個(gè)PPT的問題不是說國際化不要做了，我的目的是你不斷地培養(yǎng)國內(nèi)轉(zhuǎn)型能力的同時(shí)還是要出去的，而且要把國內(nèi)這個(gè)能力到國外去，一邊摸索一邊學(xué)習(xí)。而且我們可以看一下，你可以做一個(gè)梳理，就是你公司理念有這么多的業(yè)務(wù)，這么多的產(chǎn)品，哪些是具有高端的或者是差別化的東西，這些東西可以拿出去。同時(shí)，我覺得這是一個(gè)戰(zhàn)略層次。另外，更重要的就是你要不斷地積累，培養(yǎng)國際化人才。我做了很多包括國家電網(wǎng)，包括很多企業(yè)的國際化，我覺得都到最后產(chǎn)品很快研發(fā)出來，人才比較費(fèi)力。為什么呢？因?yàn)槲乙恢痹谥v國際化的人才并不是說你會(huì)講幾句英文，你就可以到國外去，或者你從MBA招幾個(gè)人過來，我覺得國際化人太，他一定要對業(yè)務(wù)非常熟悉，加上這些能力才能出去。我認(rèn)為還是要出去的，但是第一步你要梳理一下，你哪些都是可以拿出去？

　　提問：我剛才問的是說，在經(jīng)濟(jì)非常嚴(yán)峻不好的情況下，你走出去是不是有時(shí)候走不好就會(huì)讓你也滑坡？因?yàn)樵诮?jīng)濟(jì)大蕭條的時(shí)候應(yīng)該是要保我，有很多例子，都是在這個(gè)時(shí)候經(jīng)濟(jì)階段發(fā)展的時(shí)候，他面對大蕭條，或者是衰敗，或者是嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)危機(jī)的時(shí)候，你去快速的擴(kuò)張，可能導(dǎo)致你企業(yè)的問題。

　　錢蔚：這個(gè)我覺得可能還是要根據(jù)不同的企業(yè)，有些企業(yè)還是有些好的產(chǎn)品的，有些企業(yè)可能比較落后一點(diǎn)，但是我覺得歸根到底一句話，就是好的時(shí)候也不要單純的國際化，我舉個(gè)例子，2000年的時(shí)候我當(dāng)時(shí)在日立做了六年，日立在十年里面每年的虧損是20億美金左右。然后那個(gè)時(shí)候他的總裁就非常急，因?yàn)槿毡緡鴥?nèi)已經(jīng)不行了，他就想在國外兼并，就兼并IBM等等公司，結(jié)果更加虧，而且讓我們覺得這家企業(yè)真的要倒閉了。那個(gè)時(shí)候還支撐下來，但是到去年，這些企業(yè)全部光了。就是單純的為了國際化是錯(cuò)誤的，所以一定要搞清楚自己到底要干什么。

　　尹援平：還有兩分鐘，看看還有沒有提問的？

　　提問：我是來自四川九州電器的張寒（音）。錢先生，我想問一個(gè)問題。就是說，中國企業(yè)跟國外發(fā)生關(guān)系是通過OEM，OEM代工這種方式發(fā)展關(guān)系的。我們將來工業(yè)汽車附加值要往兩端發(fā)展，怎么進(jìn)行發(fā)展？

　　楊葳：就是如何增強(qiáng)自己能力的，把這產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展的過程，其實(shí)這個(gè)我覺得可能一個(gè)要明確自己的戰(zhàn)略，然后我覺得最重要的一點(diǎn)是什么東西？任何企業(yè)轉(zhuǎn)型不可能在一兩年里面轉(zhuǎn)型，我們現(xiàn)在很多OEM，我們馬上可以知道，如果我們產(chǎn)業(yè)要走沒有十年八年下不來，這樣一來，還是回到原來，你國內(nèi)業(yè)務(wù)如何來做，國內(nèi)的業(yè)務(wù)做的比較強(qiáng)之后輸出到國外，國內(nèi)的業(yè)務(wù)做強(qiáng)是一個(gè)很漫長的過程，就是轉(zhuǎn)型的過程。因?yàn)闀r(shí)間關(guān)系，我可以跟你在會(huì)下進(jìn)行交流。

　　尹援平：謝謝。接下來咱們請中國電力建設(shè)集團(tuán)副總經(jīng)理王民浩先生演講，大家歡迎。

　　王民浩：各位同志們早上好！我講的是中國大企業(yè)跨國發(fā)展的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。四部分，中國電建簡況。中電建是去年10月29日國務(wù)院重組的央企，就是中國什么時(shí)間建立股份有限公司、上市公司，國網(wǎng)和南網(wǎng)下屬的58家設(shè)計(jì)、施工和制造等三個(gè)板塊重組的央企。重組的數(shù)據(jù)是2434億，主營業(yè)務(wù)是1825億，其實(shí)來自過繼的28%，利潤總額59億，55%來自國際。員工人數(shù)20萬人，從事海外業(yè)務(wù)的大概有2萬人，最近公布的世界500強(qiáng)中國電建排在第39位。目前的在國際上有68個(gè)國家，570項(xiàng)在建，合同總額538億。我們業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)主要是電是全包的，水電、火電、電網(wǎng)、核電等。還有投資，再就是房地產(chǎn)，市政，高鐵，我們也做了一塊。還有目前的投資就是水電、風(fēng)電、太陽能、火電，還有礦產(chǎn)資源方面的業(yè)務(wù)。

　　目前我們的產(chǎn)業(yè)應(yīng)該是通過重組以后達(dá)到了一體化，產(chǎn)業(yè)是多元化的，出現(xiàn)設(shè)計(jì)、施工、投資等全方位的。剛才說了在500強(qiáng)里面排到39位，實(shí)際的店面是國際的承包商，是世界225家承包商當(dāng)中，8月24號(hào)最新的數(shù)字，就是我們下邊有3個(gè)企業(yè)在國際上的影響比較大。像山東電業(yè)在225家排64位，而中國水電部在150家市企業(yè)里排16位，山東三建排在第53名，而我們的水電排在第23位，獲得了多項(xiàng)榮譽(yù)。我們的電業(yè)下面有四個(gè)在國際上同時(shí)運(yùn)行的業(yè)務(wù)。分布的地區(qū)，從整個(gè)的分布地區(qū)大家可以看到，整個(gè)占了49%，東歐，我們主要是在亞洲進(jìn)行，按行業(yè)來分我們大概是占40%，基礎(chǔ)設(shè)施占了29%，而公共設(shè)施占了22%的比重，投資和礦業(yè)占了6%的比重。

　　簡單說說我們集團(tuán)，始終堅(jiān)持大集團(tuán)，大市場，大品牌戰(zhàn)略是我們集團(tuán)國際化經(jīng)營最為成功的經(jīng)驗(yàn)之一。主要是目前重組之后，規(guī)劃了咱們國內(nèi)的水電的規(guī)劃，目前風(fēng)電規(guī)劃都是我們集團(tuán)推出來的，建造市場占了60%以上，…………。第三個(gè)，實(shí)際上在國際主要是人才強(qiáng)企戰(zhàn)略，建設(shè)高端的國際化配置。第四個(gè)，積極適應(yīng)國際市場環(huán)境，加快和國際規(guī)則的系統(tǒng)對接。我們在國際搞的第一個(gè)設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)變觀念，我們是協(xié)從企業(yè)堅(jiān)持中國精神，用國際化理念駕馭和應(yīng)用，從理念、觀念、方法、手段、行為上融入國際市場，形成包括法律意識(shí)、規(guī)則意識(shí)、本土意識(shí)、和約意識(shí)、市場意識(shí)、職業(yè)道德意識(shí)在內(nèi)的國際主流意識(shí)。節(jié)是我們在企業(yè)不斷強(qiáng)化我們的理念。第四個(gè)，走出去的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。機(jī)遇和挑戰(zhàn)大家知道，目前國內(nèi)市場是飽和的，市場規(guī)模的擴(kuò)張，我們很多把國內(nèi)市場全拿到大概是占了一半，就是大部分靠攏國際。在市場過去以電為主，現(xiàn)在向基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，國有化資產(chǎn)轉(zhuǎn)變。

　　而在全球化當(dāng)中，我們要么在全球配置資源，要么成為跨國企業(yè)配置的資源，要么控制產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)，要么成為跨國企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的環(huán)節(jié)。實(shí)際上在國際上的競爭是很充分的，………資源獲取，………調(diào)結(jié)構(gòu)，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，到我們產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)移。目前來看資源的獲取，……這也是必然的選擇。從一個(gè)國家的崛起來看，沒有一個(gè)大國崛起不是利用海外資源的過程…………中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展階段，? 到國外資源的需求，提升和影響力的加大。

　　全球化提供的機(jī)遇，發(fā)達(dá)國家的需求，產(chǎn)業(yè)遞進(jìn)形成的機(jī)會(huì)，發(fā)展中國家對技術(shù)和資金的需求，適用性，成本，關(guān)系，現(xiàn)在是在轉(zhuǎn)出和轉(zhuǎn)入過程中我們認(rèn)為還是有需求的。…………在全球市場的一體化壁壘在減少，成本有降低的趨勢。企業(yè)的發(fā)展階段大致規(guī)律，我們知道在國際化經(jīng)營當(dāng)中每個(gè)企業(yè)，每個(gè)集團(tuán)要以這個(gè)企業(yè)在某一個(gè)產(chǎn)業(yè)的成熟度，尋找你階段的一個(gè)定位，和一個(gè)進(jìn)入，這個(gè)很關(guān)鍵。了解自己企業(yè)的實(shí)力。第三個(gè)，就是全球金融危機(jī)、歐債危機(jī)帶來的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。我們現(xiàn)在做國外項(xiàng)目的一個(gè)感受的風(fēng)險(xiǎn)，我們感受風(fēng)險(xiǎn)是正的風(fēng)險(xiǎn)，從利比亞，………蘇丹、馬里、馬達(dá)加斯加，這些集團(tuán)發(fā)生的事都有我們集團(tuán)的經(jīng)歷，目前來看，存在政府有違約，法律的非正常運(yùn)行。第二個(gè)就是非傳統(tǒng)的安全風(fēng)險(xiǎn)，這兩各行業(yè)，一個(gè)是恐怖襲擊，暴亂、騷亂、民族分裂和沖突，地方病、怪病。第三個(gè)，技術(shù)體系、規(guī)范規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)風(fēng)險(xiǎn)，這是中國在走出去當(dāng)中遇到的最大的風(fēng)險(xiǎn)。第四個(gè)，勞工風(fēng)險(xiǎn)，就是當(dāng)?shù)氐姆捎霉け壤幸?#xff0c;1：10，3：10，5：5的要求很高，………還有法律風(fēng)險(xiǎn)，稅收風(fēng)險(xiǎn)，貨幣風(fēng)險(xiǎn)，還有市場的對接，國內(nèi)外市場規(guī)則、機(jī)制、標(biāo)準(zhǔn)的對接很關(guān)鍵。在供應(yīng)鏈的打造，成功與否主要是進(jìn)行自我分析。還有就是語言文化障礙，信息安全、工具安全等。

　　尹援平：謝謝王總。現(xiàn)在大家有沒有提問的？

　　提問：請問王總，中國電建……你們是如何應(yīng)對國內(nèi)市場的誠信率的風(fēng)險(xiǎn)？

　　王民浩：你拿項(xiàng)目的時(shí)候，首先做一個(gè)判斷，發(fā)生的時(shí)候你是無能為力的，靠的是什么？靠的中國政府他的一個(gè)側(cè)面性，就是政府行動(dòng)。我們認(rèn)為一定要靠中國政府給予一種協(xié)調(diào)，第二靠企業(yè)自身，自身從法律上對當(dāng)?shù)氐姆梢?#xff0c;你要請國際的法律顧問打官司。

　　尹援平：剛才您介紹了很好的經(jīng)驗(yàn)，我覺得要抓住機(jī)遇，了解自我，風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)都有很好的回答，我想問一下咱們集團(tuán)在跨國經(jīng)濟(jì)過程中遇到的最大的風(fēng)險(xiǎn)是什么風(fēng)險(xiǎn)？你遇到，比如說哪一個(gè)，舉一個(gè)例子。

　　王民浩：現(xiàn)在就是……忽然發(fā)生的問題，當(dāng)時(shí)根本想不到它突然就變了，你這種……要維護(hù)政府國家的行為，你靠企業(yè)是無能為力的，所以這種風(fēng)險(xiǎn)你企業(yè)要承擔(dān)責(zé)任，國家也要承擔(dān)，因?yàn)樽叱鋈サ氖菄覒?zhàn)略，而不是企業(yè)戰(zhàn)略，在這個(gè)戰(zhàn)略中，國家和企業(yè)始終是共鳴的。

　　尹援平：謝謝，咱們以熱烈的掌聲感謝王總的精采演講。接下來咱們請三一重工集團(tuán)副總裁何真臨先生上臺(tái)演講。何先生是我們的老朋友了，也是一位學(xué)者級(jí)的企業(yè)家，在剛剛結(jié)束的2012中國海外投資年會(huì)上王部長在會(huì)上有一個(gè)演講。在演講中提到了三一重工成功收購全球混凝土機(jī)械巨頭德國普特曼斯特公司股權(quán)100%。這是很好的海外投資案例。那么我們就期望何總的介紹真實(shí)，而上我們身臨其境。大家歡迎。

　　何真臨：我發(fā)言的題目是國際購并中的三一制造業(yè)。源于08年的美國的金融海嘯，引發(fā)了一場中國的并購產(chǎn)業(yè)，但是真正抱得第一美人歸的還只有我們?nèi)恢毓ぁＤ敲慈恢毓こ诉@個(gè)抱得世界第一美人歸的同時(shí)，更神奇的是對普特曼斯特的收購只用了短短的18天時(shí)間。在座的各位都會(huì)感到非常的驚訝，這不是開玩笑嗎？國際并購的財(cái)務(wù)運(yùn)作期和溝通期18天也是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，但是我們做到了，這是一種典型的滿分。因?yàn)槠仗靥芈固匾恢笔俏覀兊臉?biāo)桿，一直是我們幾十年來研究的對象，所以我們可以大膽的，不經(jīng)過財(cái)務(wù)的全面的分析，我們就達(dá)成了這個(gè)交易。

　　第三，這個(gè)收購絕對是物超所值的，大家知道德國是一個(gè)非常嚴(yán)謹(jǐn)，有一點(diǎn)報(bào)保守的民族，尤其是他的優(yōu)勢企業(yè)是絕對不會(huì)拱手給人的。但是普特曼斯特是德國的西蒙先生所描寫的德國的隱形冠軍中的佼佼者，他的創(chuàng)業(yè)者用了54年的時(shí)間打造了絕對的世界第一品牌。那么假如歷史回轉(zhuǎn)五年，第一兩百個(gè)億也不會(huì)賣給你，因?yàn)樗麄兌麻L說，如果是過去的五年，我們董事會(huì)把這么偉大的一個(gè)企業(yè)賣給中國簡直是不可思議的，那么我們用多少錢買回來的？我們花了26.5億人民幣，這個(gè)絕對是物超所值。第三，這個(gè)購并的成效怎么樣？這是大家最關(guān)注的，我們今年在春節(jié)期間我們董事長，高管在忙碌的進(jìn)行這項(xiàng)工作，時(shí)至今天只有5個(gè)月的時(shí)間，我們的銷售增長了百分之五十幾，更重要的是我們利潤翻了一翻了多。去年普特曼斯特前年的利潤就是600萬歐元，那也就是6000萬左右的人民幣。那么我們今年到7月份我們已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了1.17億人民幣的利潤，就是我們五個(gè)月的時(shí)間，我們在他原有的基礎(chǔ)上翻了一翻，所以說我們購并的成果也是非常顯著的，那么三一何德何能能夠抱得世界第一美人歸？德國不是傻瓜，他們在我們收購之前，他們CEO詳細(xì)的考察了三一，回去以后跟董事會(huì)報(bào)道，他們說三一和普特曼斯特已經(jīng)不是在同一個(gè)競爭平臺(tái)了。10年我們銷售額，包括普特曼斯特在內(nèi)的所有企業(yè)銷售的2.25倍，我們的銷售的總額超過了普特曼斯特15倍。另外我們2011年的盈利達(dá)到了115億人民幣，為中國機(jī)械工業(yè)之首，不是相對值，是絕對值。大家知道，中國機(jī)械工業(yè)最大的接近2千個(gè)億，去年我們是802個(gè)億，與此驕人的成績，使他們覺得這位老先生80的高齡了，54年為之奮斗的就是使這個(gè)企業(yè)牢牢的站在世界的巔峰，唯一可以托付的是三一的董事長梁永斌先生，因?yàn)榱河辣笙壬退杏型瑯拥脑妇?、同樣的使?#xff0c;要把三一打造成世界工程機(jī)械的翹楚，真正的絕對的世界王者。所以他很心甘情愿的把這份囑托托付給了我們董事長。這是我講的第一個(gè)問題，神奇的購并。

　　我講的第二個(gè)問題是我的幾點(diǎn)心得體會(huì)。第一，購并的文化陷井要轉(zhuǎn)化成購并的默契。這里面有很多有趣的故事，我跟大家分享一個(gè)故事，我們董事長和普特曼斯特董事長第一次見面就像戀人一樣相見恨晚，他們交換了彼此的信物，一個(gè)是我們董事長的勞力士手表，這是他唯一的一個(gè)兒子在參加工作以后送給他的一份厚禮。那么他們的董事長也把他的愛妻25年前送給他的勞力士的手表送給了我們的董事長，他們共同的使命和愿景把他們僅僅的聯(lián)在一起了，所以我們的第一個(gè)思想，就是要把購并的陷井變成購并的默契。大家想一想80年代的日本，他們購并的成功率不高。就是購并的第一陷井是什么？文化的陷井。而我們跨越了這個(gè)文化的陷井，共同的使命，共同的愿景把我們企業(yè)僅僅的聯(lián)合在一起，我們的銷售優(yōu)勢，普特曼斯特第一品牌的優(yōu)勢疊加以后，是第一世界品牌的議價(jià)達(dá)到了淋漓盡致的地步。第二個(gè)，購并必須是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。我最近參加了很的國際論壇，很多人都說三一購并普特曼斯特是蛇吞象，非也。什么是蛇吞象呢？我的銷售是他的16倍，怎么是蛇吞象呢。第二，我購并的資金全部是自有的，怎么是蛇吞象呢。但是我告訴大家，三一對普特曼斯特的購并是學(xué)生對老師的購并。中國有一個(gè)很有名的企業(yè)雜志《真經(jīng)》（音譯），發(fā)表了我講的一句話，他說何正明（音）副總裁說，三一對普特曼斯特的收購不是彭德懷將軍在朝鮮戰(zhàn)爭打敗了羅格拉斯（音譯），而是禪宗五祖把他的衣缽傳給了六祖，所以我們是學(xué)生對老師的一種購并。我們現(xiàn)在還提出來，普特曼斯特在品牌的構(gòu)筑上，在銷售的通道上，在研發(fā)各方面都是我們學(xué)習(xí)的榜樣，我們相信我們購并普特曼斯特以后，我們能夠更加牢牢的站在世界機(jī)械的最高峰。

　　第三，維護(hù)購并雙方的權(quán)益，提升對方的競爭力，對后期整合至關(guān)重要。剛才IBM的副總裁講了，購并最重要的是什么？是人才。但是我們怎么整合德國的人才？我們用德國人治德國，我們完全的保留了德國原有的團(tuán)隊(duì)，我們把CEO提升到三一副總裁董事的地位，我們對他所有的高管全面的接納，所有的人員，我們還要增員，更重要的是我們移植了新的產(chǎn)業(yè)鏈，提升了他的競爭力。原來他只有單純的動(dòng)車，沒有運(yùn)輸設(shè)備，沒有攪拌設(shè)備，我們輸入到里面。第三，我們今年要在他原有的銷售商提高50%，在利潤上起碼翻三翻，我們現(xiàn)在翻一翻了，我們未來要普特曼斯特的銷售提升到它歷史最好水平，10億歐元的兩倍就是20億。這么偉大的目標(biāo)，無論是普特曼斯特，還是三一人，這么一個(gè)購并的案例，用普特曼斯特董事長的話說，這將是中德最成功的一個(gè)合作典范，謝謝大家。

　　尹援平：還有哪位要提問的？

　　何真臨：我只用了十一分鐘，大家可以提問。

　　尹援平：如果沒有，我們就以熱烈的掌聲感謝何總的精采演講。下面請IBM大中華區(qū)客戶事業(yè)部總經(jīng)理陳志遠(yuǎn)先生演講，大家歡迎。

　　陳志遠(yuǎn)：大家早，非常高興今天在這里能夠跟大家一起共同探討這個(gè)話題，因?yàn)槲矣X得今天這個(gè)機(jī)會(huì)非常好，前面所有的人都講了，有的從哲學(xué)高度講的跨國公司的經(jīng)營，也有從自身的經(jīng)驗(yàn)分享了跨國經(jīng)營中會(huì)遇到哪些因素。我今天的話題就是用IBM自己的經(jīng)驗(yàn)，一些經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)然不能講完整的事情，我希望通過一些經(jīng)驗(yàn)，做過哪些事情跟大家分享一下，今天在我們的觀點(diǎn)當(dāng)中，我們看，今天在跨國公司的發(fā)展過程中，經(jīng)濟(jì)已經(jīng)全球一體化，那么從跨國公司到全球整合企業(yè)這條路上，IBM積累的這些經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌蚋蠹夜餐窒硪幌隆?/p>

　　在進(jìn)入這個(gè)主題之前，我可能簡單介紹一下我自己，我自己在IBM負(fù)責(zé)整個(gè)大中華區(qū)企業(yè)事業(yè)部的業(yè)務(wù)，我自己不像錢總有多海外的經(jīng)驗(yàn)，我是本土成長起來的，1997年加入IBM，一呆就是17年，做過很多工作，電子商務(wù)解決方案，也做過后臺(tái)營銷中心的，也做過區(qū)域擴(kuò)展的，不同的地方，大家可以看到我們在過去幾年當(dāng)中如何在新興市場做區(qū)域拓展的事情。這樣的話，那么現(xiàn)在的話我們基本上可以開始重新在整個(gè)大眾化地區(qū)，我們可以把整個(gè)大中華區(qū)新的市場分割的方法看這個(gè)市場，我可以跟大家分享一下。

　　今天一個(gè)很好的機(jī)會(huì)，我們可以分享一下，這是今天2012年CEO調(diào)研的一個(gè)報(bào)告，也是最終的一個(gè)結(jié)果。這個(gè)是從2004年來開始，IBM每年大概會(huì)有兩千名左右的全球的CEO做一個(gè)調(diào)研，回顧一下，并且兩年發(fā)布一個(gè)報(bào)告，回顧一下在過去的兩年經(jīng)濟(jì)形勢和主要的競爭因素有哪些主要的變化。這是2012年我們新的變化的結(jié)果，這個(gè)問題非常簡單總結(jié)出來。第一個(gè)我們要回答的問題現(xiàn)在是什么經(jīng)濟(jì)時(shí)代？第二，在現(xiàn)在這樣一個(gè)新的經(jīng)濟(jì)時(shí)代哪三個(gè)因素是企業(yè)在未來取得競爭優(yōu)勢的最關(guān)鍵的因素？在1700個(gè)CEO當(dāng)中有我們中國的67位CEO的共享，第一個(gè)問題我們探討的是，究竟今天經(jīng)過過去這些年的發(fā)展，我們不講遠(yuǎn)，經(jīng)過金融危機(jī)以來，我們的經(jīng)濟(jì)進(jìn)入到了什么樣的階段？不是一個(gè)新詞，今天我們的經(jīng)濟(jì)進(jìn)入到了一個(gè)互聯(lián)互通的經(jīng)濟(jì)時(shí)代，這個(gè)時(shí)代跟這個(gè)IT時(shí)代，信息化時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，電子商務(wù)時(shí)代，大家可以看到今天的話更加看到的是無論是人與虛擬世界，公司與公司之間，人與社會(huì)之間，人與政府之間，政府與政府部門之間有更加容易的方式，廣泛的聯(lián)系在一起，并且信息更加分散，更加智能化。所以整個(gè)經(jīng)濟(jì)形態(tài)化進(jìn)入了更加分散的互聯(lián)互通的時(shí)代，大量的信息在產(chǎn)生。理解這些事情很簡單，在以前數(shù)據(jù)的產(chǎn)生很簡單，就是兩個(gè)途徑，人輸進(jìn)去，或者是程序自動(dòng)產(chǎn)生。

　　我們講一個(gè)最簡單的，隨著最普通的數(shù)字互連網(wǎng)絡(luò)，大量的媒體信息進(jìn)入連接的網(wǎng)絡(luò)，整個(gè)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入一個(gè)新的互聯(lián)互通的經(jīng)濟(jì)時(shí)代。大家取得了這樣一個(gè)共識(shí)之后，大家開始探討，什么是影響未來最主要的經(jīng)濟(jì)因素？無論是在中國還是在全球，第一件事情大家探討的一模一樣就是人才，就是人的問題。但是人的問題非常復(fù)雜，包括你的領(lǐng)導(dǎo)力，包括你需要什么樣的人才，包括如何培養(yǎng)自己所需要的人才，包括如何去尋找人才，如何去吸引人才，很多很的，我們在這里，只跟大家分享一下這個(gè)結(jié)果。那么在第二條上，大家會(huì)看到一點(diǎn)略微的差異這個(gè)很有意思。在全球CEO的調(diào)查結(jié)果當(dāng)中今天應(yīng)用新的技術(shù)分子是不是能夠進(jìn)一步的提高跟客戶打交道的方式是第二重要的因素？剛才恰好我坐在何總邊上我們也在討論一個(gè)問題，說今天云計(jì)算重要不重要？重要，但是哪一家能夠量身定制的幫企業(yè)做云計(jì)算，這正好是符合這個(gè)方式提出的要求。今天我們是不是有更加好的方式，更加好的方法，能夠維護(hù)這個(gè)關(guān)系？其實(shí)大家可以看到略有不同的產(chǎn)品和創(chuàng)新服務(wù)，大家認(rèn)識(shí)相同，但是產(chǎn)品和創(chuàng)新服務(wù)在中國企業(yè)是第二，有一個(gè)因素在全球放的并不高，只有43%，但是品牌在中國的CEO調(diào)查當(dāng)中被放在了很高的位置，64%，所以大家可以看到，我在這里不做評(píng)論，只是想跟大家分享，在全球范圍內(nèi)大家的認(rèn)識(shí)，和中國我們企業(yè)界應(yīng)該都是一些企業(yè)界的領(lǐng)袖，大家認(rèn)識(shí)上略有差距，在這個(gè)差距的背后代表哪些？花了五分鐘時(shí)間跟大家分享了一下今年CEO調(diào)查的結(jié)果，進(jìn)入我們話題之前，我們怎么進(jìn)入這個(gè)話題更一些？我發(fā)現(xiàn)在公司有三分鐘的視頻，我們最好從這三分鐘的視頻開始，請幫我下忙，放一下這個(gè)視頻，謝謝。

　　（視頻）

　　非常感謝，大家可以看到這段視頻其實(shí)出提出了很多的問題，我們講這個(gè)包括IBM過去怎么樣，從1993年到今年，過去的話，當(dāng)時(shí)在IBM什么樣子，相信大家都知道，我在這里不多講了。但是當(dāng)時(shí)IBM是從多么輝煌到了那一步，我想跟大家分享一下。1982年的《時(shí)代》雜志封面是IBM的TC，在1982年IBMTC之前IBM橫掃計(jì)算機(jī)這個(gè)時(shí)代大概是30年。那個(gè)時(shí)候很有意思，人家有一個(gè)記者跑來問IBM，說你們這個(gè)大型組機(jī)是怎么定價(jià)的？其實(shí)他們當(dāng)時(shí)根本算不出來賣多少錢應(yīng)該合理，他們把全球的公司加起來，他們認(rèn)為買IBM的東西應(yīng)該是20%，那個(gè)時(shí)候IBM從來沒有感覺到自己面臨這么大的壓力，橫掃了整個(gè)IT行業(yè)30年，簡直覺得自己是全世界最牛的公司。實(shí)際上就是三年的時(shí)間，從1990年、1991年、1992年，到1993年的時(shí)候，IBM已經(jīng)在所有的高端雜志上已經(jīng)說要解體了，沒有人當(dāng)時(shí)相信。其實(shí)魯戈時(shí)達(dá)（音譯）4月1號(hào)進(jìn)了IBM總部，董事會(huì)給了五個(gè)計(jì)劃，說我們已經(jīng)幫你們做好了，十個(gè)子公司進(jìn)行拆分，哪些上市什么的。當(dāng)時(shí)他做了這個(gè)報(bào)告，自己回家琢磨了一個(gè)禮拜，見了小沃森，IBM的創(chuàng)始人。魯戈時(shí)達(dá)（音）做了第一件事情就是把IBM的董事會(huì)組織在一起，說IBM是不能拆分的，這家公司最有能力的地方就是整體性、一致性，如果拆分了，他認(rèn)為這16家公司將不存在了，最后會(huì)毀滅。所以第一件實(shí)他解決了不拆分，第二件實(shí)是解決執(zhí)行。那個(gè)時(shí)候IBM就是跟很多我們今天探討的內(nèi)容是一樣的，大家也是覺得跨國公司，每個(gè)地方尊敬當(dāng)?shù)氐奈幕?#xff0c;當(dāng)?shù)氐膯T工，當(dāng)時(shí)IBM總裁要把自己一個(gè)15行的郵件發(fā)出去用了7天沒有發(fā)出去，發(fā)到德國的時(shí)候，那個(gè)國家的總裁居然說這個(gè)郵件不適合我們國家的國情，對不起。大家知道，當(dāng)時(shí)魯戈時(shí)達(dá)（音）的做法是什么？他收到這個(gè)郵件之后，說了一句話，他說：如果你認(rèn)為我的郵件不適合你們國家的情，我認(rèn)為你不適合IBM的國情。這個(gè)人為IBM服役了32年，五分鐘之內(nèi)離開。我想告訴大家的就是當(dāng)公司陷入危機(jī)的時(shí)候，在危機(jī)處理當(dāng)中有很多非常關(guān)鍵的時(shí)刻。

　　第二個(gè)事情，就是公司要恢復(fù)到至少開始賺錢，那么恢復(fù)到賺錢說的容易，大家一定都知道，就是東西降價(jià)，能賣出去就行。但是當(dāng)時(shí)IBM整個(gè)市場遇到的競爭，當(dāng)時(shí)小型機(jī)出來，要解決這個(gè)問題很簡單，就是把所有的人叫到跟前，你們都跟我講這些東西給客戶帶來很多很多的好處，這樣的那樣的，如果你們能把他講清楚了，我認(rèn)為這就是客戶要聽的。這件事情很有意思，我舉個(gè)很有意思的例子。1999年的時(shí)候我們有一個(gè)副總裁很高興，跑到總裁跟前跟他講，說太好了，我們發(fā)現(xiàn)計(jì)算機(jī)進(jìn)入到了新的時(shí)代，我們進(jìn)入了網(wǎng)絡(luò)計(jì)算的新時(shí)代?？偛孟肓艘粫?huì)，我沒聽懂。什么是網(wǎng)絡(luò)計(jì)算的新時(shí)代？他說計(jì)算機(jī)都在網(wǎng)絡(luò)計(jì)算，你跟我說清楚，這個(gè)東西展現(xiàn)在客戶面前達(dá)到的目的是什么？這個(gè)人最后想了半天，終于想明白了，說電子商務(wù)時(shí)代的到來。結(jié)果大家記得2000年的時(shí)候，IBM從危機(jī)轉(zhuǎn)回來的時(shí)候，IBM再?zèng)]有提供過科技的詞匯。為什么這樣？因?yàn)樵谶@個(gè)過程當(dāng)中有太多太多的歷史，IBM的PC的落后過程，我們今天追求所有的制造業(yè)質(zhì)量，價(jià)格，當(dāng)時(shí)IBM當(dāng)時(shí)PC追求的是不在黑暗當(dāng)中可以展開，任何一個(gè)人把手伸進(jìn)去不能把手抓破，也不能燙到，每個(gè)手指彈到鍵盤上的時(shí)候用最舒服的力度彈回來，不累?？催@個(gè)視頻的時(shí)候非常感動(dòng)，這些優(yōu)點(diǎn)所提供的價(jià)值，所有優(yōu)點(diǎn)的價(jià)值不是決策人提供的，沒有一個(gè)董事長或者CEO會(huì)把手伸到電腦的盒子里面去，說這個(gè)IBM的鍵盤真舒服，而是會(huì)說奧迪的后座多舒服。同樣的話，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)我們做的這些價(jià)值是真真正正的符合客戶的商業(yè)價(jià)值，這個(gè)就隱含了第二個(gè)問題，IBM開始轉(zhuǎn)型。

　　在轉(zhuǎn)型的過程中做了四件事情，我提取出來。第一件事情，不用講，業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)型。為什么要進(jìn)行業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)型，而是怎么轉(zhuǎn)型？第二，我認(rèn)為今天我們領(lǐng)導(dǎo)力模型，IBM在過去應(yīng)該說將近20年的話，領(lǐng)導(dǎo)力模型有三次大的改變，每次改變都跟IBM的信市場有緊密的關(guān)聯(lián)。這里不多講了，剛才在短片里面整合講了很多，全球整合當(dāng)中，唯一不同的是大家可以看到一個(gè)全新的概念，IBM已經(jīng)沒有一個(gè)全球意義上的所謂的轉(zhuǎn)型，IBM所有的跟總部相關(guān)聯(lián)的是均勻的分布在全球，他認(rèn)為最應(yīng)該放在的地方，就是全球采購中心，這個(gè)都是太簡單了，46%的采購都發(fā)生在中國，如果全球采購總部不放在中國怎么能采購到最好的東西？

　　最后一個(gè)，當(dāng)IBM發(fā)信自己走錯(cuò)路的幾年以后，IBM開始注意一件事情就是長短結(jié)合。說起來太簡單了，就是一個(gè)字，怕。叫不能再走原來路了，業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，當(dāng)時(shí)IBM太簡單了，就是一個(gè)賣硬件的，然后說轉(zhuǎn)型，如果轉(zhuǎn)型的話要做高價(jià)值，做軟件，做服務(wù)，戰(zhàn)略大家在幾分鐘就定了，然后說怎么辦？IBM看了一下自己的軟件，有操作系統(tǒng)，硬件備份，沒有了，基本上沒有人用，發(fā)現(xiàn)自己的軟件就這么多，就找一組人去研究，就是說在這個(gè)市場當(dāng)中第一你做軟件不用跟微軟做競爭，因?yàn)榉旁谵k公桌上的軟件PC已經(jīng)被壟斷了，第二個(gè)后臺(tái)有更專業(yè)的公司做數(shù)據(jù)庫，IBM發(fā)現(xiàn)從前端到后端怎么搭建一個(gè)軟件平臺(tái)，和最后展現(xiàn)在客戶面前的應(yīng)用，IBM勇敢的選擇了做中間件。做中間件需要什么？IBM發(fā)現(xiàn)自己只有一條路可以走，就是買，那時(shí)候IBM什么時(shí)候買過別人的公司，IBM都覺得自己的好，后來發(fā)現(xiàn)開始買發(fā)現(xiàn)問題了，自己不會(huì)并購這件事情，因?yàn)樵瓉頉]有干過這件事情，所以IBM的軟件之路，實(shí)際上是從1995年收購樓夠斯（音譯）開始，到現(xiàn)在已經(jīng)收購了幾百家公司，這個(gè)過程是買的。第二個(gè)部分，服務(wù)。以前IBM提的服務(wù)只有售后服務(wù)，完全沒有看到說客戶在這個(gè)過程中所需要的其他服務(wù)在哪。同樣在構(gòu)建整個(gè)服務(wù)的過程中，把IBM從一個(gè)以技術(shù)服務(wù)為主的公司變成了一個(gè)以咨詢?yōu)橹?#xff0c;以業(yè)務(wù)咨詢委主的公司，大家可以看到，今天的IBM，這是2010年，IBM一年交易額就占36%，大量的超過6層的業(yè)務(wù)和收入其實(shí)來自于長期的供貨，就是說我們稱之為多年合同，就是保證你每年有一定的穩(wěn)定的收入，換一個(gè)角度就是說，IBM今年所有的人做生意60%是，所有的銷售人員放假的話。另一個(gè)問題，所有的銷售人員要去做的事情是為了完成這30%，所有的服務(wù)人員是為了保證60%的業(yè)務(wù)。這也是服務(wù)這個(gè)行業(yè)對企業(yè)價(jià)值的本質(zhì)，這就是IBM為什么轉(zhuǎn)項(xiàng)服務(wù)。當(dāng)然做了很多很多事情，在這是不一一贅述了。

　　在這里我可能要講一下領(lǐng)導(dǎo)力，在領(lǐng)導(dǎo)力當(dāng)中，大家可以看到每一個(gè)時(shí)段都是為了完成自己的那一個(gè)時(shí)段我們要做的最關(guān)鍵的任務(wù)，在這里我們可以看到，我基本上重點(diǎn)圈出了幾點(diǎn)，1996年的時(shí)候不用想，大家從死亡的邊緣走回來，那時(shí)候最需要的是什么？那個(gè)時(shí)候，大家上下，所有的人看領(lǐng)導(dǎo)行事，不同的派別出生，小小一線經(jīng)理都有專有的秘書，獨(dú)立辦公室，那時(shí)候工作條件又好，那時(shí)候一定要找到這些問題的根源，最重要的因素就是要找出一撥敢于站出來，直言不諱，真正說出IBM問題的人。那批站出來的人都是今天IBM的中堅(jiān)力量。IBM要轉(zhuǎn)型，當(dāng)時(shí)認(rèn)為就是你相信公司能做到嗎，這件事會(huì)不會(huì)比你還重要？這是96年提出來的。考核也很簡單，就是你提出了領(lǐng)導(dǎo)力，沒有考核方式，那時(shí)候很簡單，以前IBM的人大家是各講各的，就是考核三件事。

　　我們當(dāng)時(shí)很簡單，第一件事就是組成隊(duì)干活。每個(gè)人有自己的部門，有自己的組織，有自己的上級(jí)，大家有特殊任務(wù)的時(shí)候，比如客戶有個(gè)需求需要三個(gè)部門配合，最簡單的理解，兩臺(tái)PC，三個(gè)網(wǎng)絡(luò)，還有兩個(gè)工程師需要開發(fā)，以前IBM沒有人管這個(gè)事，自己管自己的，現(xiàn)在大家一起，能不能組成隊(duì)伍談這個(gè)事情？談完的話，大家的隊(duì)伍當(dāng)中大家能不能形成共識(shí)，大家是不是為了共同的，不是每個(gè)人客戶的預(yù)算，大家想辦法算計(jì)對方，自己賺錢，對方少賺錢，不是這個(gè)事情，當(dāng)時(shí)考核很簡單，一個(gè)就是你的隊(duì)伍合作怎么樣。第二，你的執(zhí)行力怎么樣，每個(gè)人積極解決問題。最后一個(gè)就是收入，那個(gè)時(shí)候著急，天天想怎么能夠盈利，這是96年的時(shí)候。那么到2004年已經(jīng)開始向高價(jià)值服務(wù)轉(zhuǎn)型以后，那個(gè)時(shí)候的新的領(lǐng)導(dǎo)力模型跟96年相比就改變了。當(dāng)然大家可以看到那個(gè)時(shí)候更加強(qiáng)調(diào)的是有哪些人可以跟客戶形成長期的戰(zhàn)略合作關(guān)系。誰能夠跟客戶維持穩(wěn)定的這種關(guān)系呢？那么其實(shí)就是像我剛才講的，在轉(zhuǎn)型過程當(dāng)中我們需要第一批服務(wù)轉(zhuǎn)型的時(shí)候，我們叫做長期服務(wù)合同的這樣的客戶需要前期做出來。所有的這些領(lǐng)導(dǎo)力模型都是為了配合當(dāng)時(shí)你的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)，而且非常非常的具體。這些并且能夠支持你實(shí)現(xiàn)這個(gè)戰(zhàn)略。這是2011年提出來的新的IBM的領(lǐng)導(dǎo)力核心模型，這個(gè)模型的背后有一個(gè)稍微高一點(diǎn)的理論在支持，大家可以看到管理型人才的作用在下降，專家型人才作用會(huì)越來越提升。隨著整個(gè)技術(shù)的發(fā)展，和今天學(xué)習(xí)手段的增加，每個(gè)人的自主學(xué)習(xí)能力，自主經(jīng)驗(yàn)積累的能力都在提高，跟以前的粉飾不同，所以管理方法上，這個(gè)背后有更大的支持就是說，我們要去面臨80后和90后未來的人才，這個(gè)在全球大家的問題是一樣的，新興的人才會(huì)是什么樣？未來是什么樣的方式，才能吸引和留住這樣的人才。這是領(lǐng)導(dǎo)力的東西。

　　那么更有一個(gè)比較深入的IBM究竟有什么樣的方法留住這些人才？你在IBM多少年了，20年，30年，15年的都不小意思講。其實(shí)很簡單的邏輯，IBM對自己的中層干部留的方法很簡單。第一，不愿意留富豪的后代。第一他們不缺錢，他的邏輯很簡單，就是1.5倍的社會(huì)工資付給你，但是你要干兩個(gè)人的活。其實(shí)你很難放棄他，因?yàn)槟愕氖杖氡纫粋€(gè)人干的收入高一點(diǎn)。第二個(gè)，你在這個(gè)公司總是有兩個(gè)活，你的見識(shí)和領(lǐng)域有廣泛性，他很聰明，不會(huì)讓你兩個(gè)活都在一個(gè)身上，而是跨部門的協(xié)調(diào)的活讓你不知不覺的干了。在留人才的過程中IBM是有哲學(xué)的，我們可以進(jìn)一步的探討。

　　在這里我想說的是，在包括我們走出國做生意，我們每個(gè)時(shí)期做每一個(gè)時(shí)期的戰(zhàn)略，領(lǐng)導(dǎo)力模型是第一個(gè)需要跟上的。因?yàn)樵谶@個(gè)過程中，領(lǐng)導(dǎo)力模型不跟上，多么大的戰(zhàn)略都不會(huì)被很好的執(zhí)行下去，因?yàn)槟阕罱K所有的戰(zhàn)略，最終所跟的事情是執(zhí)行和執(zhí)行結(jié)果。這個(gè)全球整合流程整合的過程我不講了，在這個(gè)過程當(dāng)中整合了很多系統(tǒng)，其實(shí)這個(gè)效果是非常非常明顯的，我在這里就想說長短結(jié)合，長短結(jié)合的事情其實(shí)都是兩件事情。第一是對全球經(jīng)濟(jì)重新布局的一個(gè)認(rèn)識(shí)，第二個(gè)，因?yàn)榻裉煺麄€(gè)經(jīng)濟(jì)格局在不停的變化。第二，科技推動(dòng)轉(zhuǎn)型。為什么我們會(huì)科技推動(dòng)轉(zhuǎn)型？過去很過年沒有提過這個(gè)事情。大家知道，我舉個(gè)例子，大家剛才其實(shí)很多人看到了這個(gè)話題，說歐美的成熟市場和新興發(fā)達(dá)市場很大的不同，IBM是全球第一家公司把全球業(yè)務(wù)分成兩個(gè)部分，就是雙組部進(jìn)行。IBM在紐約的總部主要是負(fù)責(zé)歐美成熟市場的擴(kuò)展，第二個(gè)執(zhí)行總部是上海，IBM的新興市場，下達(dá)147個(gè)國家，分成八個(gè)區(qū)域，這個(gè)國家的市場需求，氛圍更加接近，當(dāng)然在這個(gè)市場當(dāng)中，中國一定是領(lǐng)頭羊，不然怎么會(huì)設(shè)在上海。實(shí)際上是希望把在中國、巴西、俄羅斯這樣的經(jīng)驗(yàn)如何快速的復(fù)制到新興市場當(dāng)中去。這是為什么？在這個(gè)背后我想跟大家分享的是，大家可以看到，如果你認(rèn)識(shí)到市場形態(tài)的不同，其實(shí)你應(yīng)該可以看到有什么樣的實(shí)踐方法，這不是容易管理的。幾百位老板一夜之間從世界各地到上海，他們的工作時(shí)間都是全球化，有的是早上6點(diǎn)到19點(diǎn)，那半球起床了，可以跟那半球的溝通了。所以他可以看到，這個(gè)就是全球，但是在所有的這個(gè)市場的話，你的人才儲(chǔ)備，技術(shù)資源都是可以共享的，只有當(dāng)你遇到了新的一些挑戰(zhàn)，需要從成熟市場調(diào)動(dòng)資源和人才的時(shí)候，才需要進(jìn)一步從歐美尋找資源，他已經(jīng)開使用不同的方式在不同的市場做這樣的事。這個(gè)是在新興市場所做的事，新興市場當(dāng)中有一個(gè)好消息大家可以看到，大中華區(qū)我們比較好，在新興市場跟成熟市場最大的不同是什么？就是一件事，擴(kuò)展。無論是怎么樣的，就是開設(shè)新分公司，一定要把人到了，過去大家可以看到，實(shí)際上在2010年我們已經(jīng)開到218個(gè)分公司，我們想到2015年大概所有在這個(gè)灰色的市場里面開到550個(gè)分公司，非常簡單，為什么？因?yàn)檫@個(gè)市場的差異很大，如果你的人不到那，很難操作。紐約的人和德國的人，其實(shí)他們的收入，行為模式?jīng)]有什么很大的不同，但是在新興市場可能相隔幾百公里，文化、生活方式相差都很大，這就是不同的市場，用不同的方法經(jīng)營。

　　為什么說科技支持轉(zhuǎn)型，科技支持走向全球化？這個(gè)是今年CEO調(diào)查的一個(gè)結(jié)果，大家可以看到從04到今年，我們一直調(diào)查，每兩年發(fā)布一次，我們可以在結(jié)果中發(fā)現(xiàn)一個(gè)新的趨勢。第一次技術(shù)因素的話，從過去這么多年第六位回升到第一位，可以看到很多提升價(jià)值的公司都是通過新的技術(shù)平臺(tái)，新的解決方案實(shí)現(xiàn)的，這就是為什么很多傳統(tǒng)的企業(yè)開始思考這個(gè)技術(shù)因素可以如何幫助到大家？

　　尹援平：因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)有指示，本來11：00點(diǎn)結(jié)束，要安檢。

　　陳志遠(yuǎn)：最后總結(jié)就很簡單，我們就總結(jié)幾句話。我們可以看到未來的企業(yè)模式，正和島模式，應(yīng)該帶領(lǐng)大家走向全球，應(yīng)該是走向未來的方向。第二個(gè)，企業(yè)的新盈利模式，服務(wù)，大家都知道去轉(zhuǎn)型，開始做服務(wù)，服務(wù)應(yīng)該是一個(gè)企業(yè)在未來成為主要的盈利模式，主要的業(yè)務(wù)模式。最后不用說了，當(dāng)然創(chuàng)新才會(huì)讓企業(yè)取得不同。最后一點(diǎn)，我在這里舉一個(gè)小例子，什么是創(chuàng)新？今天我們大家看到，電商的競爭，我講昨天看到一家美國公司，也是電商公司賣眼鏡的，他帶來的不同是什么？他帶來的不同是你可以在網(wǎng)上選五個(gè)眼鏡送到你家里，你使用五天，可以看最后留哪個(gè)。他背后的邏輯非常簡單，他認(rèn)為這個(gè)體驗(yàn)很好玩，會(huì)讓很多情緒化的消費(fèi)者很容易激動(dòng)的消費(fèi)者，一年會(huì)多買兩副眼鏡，這就是他想追求的價(jià)值。所以真正的是創(chuàng)新和價(jià)值的提供，不是低價(jià)競爭，是新的享受，新的價(jià)值，新的業(yè)務(wù)模式。我發(fā)現(xiàn)到這里，謝謝大家。

　　尹援平：我想可能沒有時(shí)間問問題了。

　　陳志平：再次謝謝大家。

　　尹援平：感謝陳總的精采演講，可能在底下有時(shí)間再交流，下面咱們請?jiān)颇辖üぜ瘓F(tuán)有限公司黨委副書記，總經(jīng)理劉勇先生演講，大家歡迎。

　　劉勇：我的演講，我們是一個(gè)地方企業(yè)，我們想講的是什么？我們一個(gè)地方國有企業(yè)能不能抓住機(jī)遇實(shí)施這個(gè)跨國企業(yè)，實(shí)施走出去戰(zhàn)略。簡介我就不講了，我講我們抓住機(jī)遇主要是應(yīng)用，我們在橋頭堡建設(shè)上，我們副總書記提出，云南建設(shè)面向西南開放的道路，我們抓住機(jī)遇，首先我們原有的基礎(chǔ)上，我們整理了云南省海外投資公司，主要做了幾件事。一個(gè)是用投資和工程承包抓住驅(qū)動(dòng)和機(jī)遇。投資主要是兩個(gè)方面的工作，應(yīng)該說做的還是比較好的、比較有特色的。一個(gè)是投資的外向，塞色他（音譯）十公里的開發(fā)區(qū)，已經(jīng)上升了國家第十個(gè)主要國民經(jīng)濟(jì)區(qū)，成為云南橋頭堡的重點(diǎn)建設(shè)。另外集團(tuán)以中國儲(chǔ)備糧管理總公司成立云南泛亞農(nóng)業(yè)投資公司，在周邊開展了以大米加工為核心業(yè)務(wù)的公司，在老撾、柬埔寨、緬甸成立了分公司。我們在緬甸，老撾，還有一批水泥發(fā)電廠的項(xiàng)目。我們工程承包了，作為地方企業(yè)我們穩(wěn)扎穩(wěn)打，做了一系列的工作，我們今年的開工合同可以達(dá)到13億美元，當(dāng)然不能跟純水電部門比，但是我們在地方企業(yè)里面，特別是中西部企業(yè)里面我們還是遙遙領(lǐng)先的，我們也能夠作為西部企業(yè)進(jìn)入國際承包商。

　　我們想說的就是一個(gè)地方企業(yè)，特別是我們中西部的企業(yè)，如何在當(dāng)前全球化的這個(gè)條件下，能夠抓住機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)走出去，也實(shí)現(xiàn)自己的跨國經(jīng)營。我認(rèn)為這個(gè)是有條件、有機(jī)會(huì)，也有能力的。關(guān)鍵就是找準(zhǔn)自己的切入點(diǎn)，然后按照錢總說的，能夠把下面的工作做好，特別要處理好切入點(diǎn)的關(guān)系。我們地方國企手上的資源有限，就是要抓住這個(gè)機(jī)會(huì)，抓住你所熟悉的領(lǐng)域，然后能夠整合資源，我們和中企聯(lián)的合作，我們和國家開發(fā)銀行的合作都起到了這個(gè)作用。

　　還有我們在非洲，敘利亞的天然氣，這是塞色塔。我想我們地方企業(yè)只要抓住機(jī)會(huì)是可以實(shí)現(xiàn)中國跨國企業(yè)的目的。我簡單的就介紹一下我們企業(yè)的整體情況，謝謝。

　　尹援平：非常感謝劉總理解，剛才會(huì)就是要求一定要在10：30結(jié)束，我們本來是11：00，少半個(gè)小時(shí)。我們再次感謝劉總的演講，我們就先不安排提問了。接下來有請吉林富華農(nóng)業(yè)科技發(fā)展有限公司總經(jīng)理劉野先生發(fā)言，大家有請。

　　劉野：尊敬的各位領(lǐng)導(dǎo)、各位同仁，女士們、先生們大家好，今天我們董事長劉野先生應(yīng)該這個(gè)會(huì)議，但是由于出差沒有趕回來，我代表他向各位介紹一下我們富華公司農(nóng)業(yè)走出去的情況，和培育跨國公司的一點(diǎn)感想。

　　富華公司是從事國際貿(mào)易、農(nóng)業(yè)開發(fā)、農(nóng)業(yè)種植和深加工的一體化企業(yè)。主要是從事農(nóng)業(yè)走出去在海外開發(fā)。

　　經(jīng)過我們多年的探索和合作，根據(jù)我們在海外發(fā)展的經(jīng)歷，我們認(rèn)為，中國企業(yè)要走出去成為跨國企業(yè)，企業(yè)要有這種愿望、信心和決心。 因?yàn)榈胶Ｍ馊ゴ蚱?#xff0c;要比到國內(nèi)發(fā)展難得多，有很多預(yù)想不道的困難。因此我們根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)認(rèn)為，企業(yè)海外發(fā)展需要做到以下幾點(diǎn)。一，企業(yè)海外發(fā)展需要確立遠(yuǎn)景和目標(biāo)。企業(yè)要根據(jù)自身的實(shí)力，自身的優(yōu)勢科學(xué)的訓(xùn)練目標(biāo)市場，詳細(xì)深入了解目標(biāo)市場的政策、法規(guī)、宗教信仰、人民生活習(xí)慣等情況，根據(jù)了解的情況和掌握的實(shí)際情況預(yù)定發(fā)展規(guī)劃和細(xì)則。我們在菲律賓開展農(nóng)業(yè)合作用了三年多的時(shí)間進(jìn)行詳細(xì)了解菲律賓的政策、土地情況、氣侯情況、進(jìn)行試種摸索，最后才去開發(fā)種植，確保合作成功。

　　第二，就是要選擇良好的管理團(tuán)隊(duì)。走出去條件艱苦，情況復(fù)雜，要克服語言、法律法規(guī)、宗教信仰、習(xí)慣不同的困難。因此，選擇良好能吃苦的，善于摸索，能打硬戰(zhàn)，遵守外事紀(jì)律的團(tuán)隊(duì)非常重要，不僅是管理我們自己派出去的人員，還要管理當(dāng)?shù)氐娜藛T，需要我的團(tuán)隊(duì)在語言上、行動(dòng)上、行為上有超凡的工作能力和工作技巧，管理這支隊(duì)伍，帶領(lǐng)大家開拓市場。我們公司在省市政府的支持下，從市縣選擇在農(nóng)業(yè)戰(zhàn)線上有豐富經(jīng)驗(yàn)的同志在海外工作，幫助我們帶領(lǐng)這支隊(duì)伍，使我們成功的實(shí)現(xiàn)土地開發(fā)種植的全過程。

　　第三，遵守當(dāng)?shù)胤?、法?guī)、宗教信仰、民俗習(xí)慣。我們走出去一定遵守當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)、尊重當(dāng)?shù)氐拿袼琢?xí)慣，我們?nèi)サ膰掖蟛糠侄际锹浜髧?#xff0c;基礎(chǔ)條件差，效率低，我們首先要適應(yīng)當(dāng)?shù)氐那闆r，然后用我們的習(xí)慣影響他們，逐漸讓他們學(xué)習(xí)我們的管理，走上我們的管理道路。例如在菲律賓農(nóng)民周六周日休息，不工作，你讓他來也不來，種地我們不能等著，這樣我們就下到家里請平時(shí)工作比較好的人上班，每周發(fā)工資，把上班更多的人放在上面，發(fā)的多，告訴其他人天天上班也可以收入更多，慢慢的就來了。同時(shí)遵守當(dāng)?shù)氐姆?#xff0c;該納稅納稅，該保險(xiǎn)保險(xiǎn)，如果不能遵守當(dāng)?shù)氐姆ㄒ?guī)，當(dāng)你賺到錢了問題就來了，這樣的例子很多，在這里不再贅述。

　　第四，要和當(dāng)?shù)匕傩?、政府建立良好的關(guān)系，要尊重當(dāng)?shù)匕傩?#xff0c;不能因?yàn)樗麄冐毟F而瞧不起他們，配合當(dāng)?shù)卣錾剖?。?dāng)菲律賓發(fā)生自然災(zāi)害時(shí)，我們主動(dòng)伸出援手幫助他們克服困難。我們公司還在當(dāng)?shù)鼐杩钏麄冃蘼?、修橋?/p>

　　尹援平：還要掌握時(shí)間。

　　劉野：修建教堂，當(dāng)?shù)厝嗣窈臀覀冃倪B心。當(dāng)我們的糧食被水泡時(shí)，農(nóng)民都不會(huì)去，而是幫助我們減少損失。雖然菲律賓，我們認(rèn)為自然不好，但是我們的農(nóng)場和人員沒有發(fā)生一次事件，當(dāng)?shù)卣桶傩战o了我們很多的照顧，我們所作所為得到了當(dāng)?shù)卣某浞挚隙āＳ捎谖覀兒献黜?xiàng)目帶動(dòng)了當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的發(fā)展，創(chuàng)造了就業(yè)，所以當(dāng)?shù)卣矊⑺麄兤渌献黜?xiàng)目，如礦業(yè)開發(fā)，風(fēng)電合作，經(jīng)貿(mào)活動(dòng)等交給我們來做，豐富了走出去的內(nèi)涵，帶動(dòng)了其他企業(yè)一起走出去，擴(kuò)大了商機(jī)，促進(jìn)了產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。

　　五，需要政府政策支持。企業(yè)走出去到海外發(fā)展，需要政府在政治上給予支持。企業(yè)走出去不可預(yù)見的困難很多，比如我們在菲律賓開展的農(nóng)業(yè)合作，近幾年來由于氣侯的變化，臺(tái)風(fēng)增多，每次都給農(nóng)場造成很大的損失。在此關(guān)鍵時(shí)刻，有國家相關(guān)政策的支持，企業(yè)能才能堅(jiān)持長期發(fā)展。企業(yè)在海外的成功舉措，在海外發(fā)展站穩(wěn)了腳跟，跨國公司也就培養(yǎng)起來了。同時(shí)，成功的對外合作能夠促進(jìn)中國和合作國的友好關(guān)系，促進(jìn)雙方經(jīng)貿(mào)合作的不斷發(fā)展。因此，中國企業(yè)要成立跨國公司，企業(yè)本身應(yīng)創(chuàng)造條件，同當(dāng)?shù)刂摹⒂斜尘暗?、有特點(diǎn)的、有能力的企業(yè)合作，開發(fā)國際國內(nèi)兩個(gè)市場，利用國際國內(nèi)兩種資源，與國際市場接軌，在快速全球一體化的進(jìn)程中早日爭得一席之地。在此期間，政府的支持和引導(dǎo)是十分必要的。企業(yè)在海外不能單打獨(dú)斗，由政府在政策上給予支持，在資金上給予有效的支持，才能促進(jìn)中國企業(yè)有效的健康的在海外發(fā)展，只有這樣，才能促進(jìn)更多的中國企業(yè)成為跨國公司。

　　尹援平：謝謝。下面我們有請北京新世紀(jì)跨國公司研究所所長，商務(wù)部研究員發(fā)言，大家歡迎。

　　王志樂：我這個(gè)題目跟剛才陳總的有點(diǎn)像，我的題目叫從跨國公司走向全球公司。因?yàn)槲矣X得全球整合這個(gè)概念實(shí)際上我覺得跟他很像，但是我覺得全球公司可能更簡單。中國企業(yè)全球化的新目標(biāo)，我這個(gè)研究機(jī)構(gòu)專門就是研究外國公司這些國外的跨國公司進(jìn)入中國，然后最近十年重點(diǎn)也在研究走向世界的中國跨國公司。

　　我們在走出去的時(shí)候有三本書，都是講走向世界的中國跨國公司，其中有40多個(gè)案例，我想借這個(gè)機(jī)會(huì)給調(diào)查的情況做一個(gè)介紹。談到中國的跨國公司，或者是全球公司，我覺得有一個(gè)理論問題。剛才一開始錢總講的非常好，但是他有一個(gè)問題我覺得需要探討，就是中國公司過去的傳統(tǒng)跨國公司都是從先進(jìn)國家到落后國家投資，而我們現(xiàn)在中國的公司，三一老總談到，我們比德國落后的國家，我們到德國去收購，這個(gè)原因在哪？我覺得理論上有新的探索。從傳統(tǒng)的跨國公司理論，走向與時(shí)俱進(jìn)的跨國公司，就是全球公司。全球公司的公司的出現(xiàn)是1992年以后，全球市場形成的情況下，跨國公司走向了一個(gè)新的階段，就是走向了全球。因?yàn)樵?991年底蘇聯(lián)解體的時(shí)候，世界分成兩個(gè)陣營，兩個(gè)市場。而1992年以后這個(gè)情況發(fā)生了根本的變化，這些跨國公司第一次有了機(jī)會(huì)在全球吸納資源，在全球配置資源，打造全球的產(chǎn)業(yè)鏈。他們把市場營銷全球化了，把制造組裝全球化了，后來研發(fā)設(shè)計(jì)也全球化了。在這個(gè)過程當(dāng)中，我們感到這些跨國公司出現(xiàn)了三大變化，一個(gè)就是出現(xiàn)了全球戰(zhàn)略，第二個(gè)就是出現(xiàn)了全球的管制結(jié)構(gòu)，第三個(gè)出新了承擔(dān)全球責(zé)任的新的文化。三大變化。

　　因?yàn)?#xff0c;有一個(gè)重大的數(shù)量上的考察，就是全球化的指數(shù)大大提高。這個(gè)數(shù)據(jù)大家看，1994年的時(shí)候，我能找到的最早的就是1994年的，全球最大的一百家跨國公司海外資產(chǎn)占總資產(chǎn)的比例是41%，海外銷售占最銷售的比例是46%，海外雇員占總雇員的比例是24%，但是在今天，都已經(jīng)達(dá)到三分之二左右，就是短短的二十年之間。去年的數(shù)到今年，第一個(gè)是2011，第二個(gè)2012，就是今年公布的，就是一年的時(shí)間，這個(gè)時(shí)候我們看中國的跨國公司，這點(diǎn)非常感謝中企聯(lián)，全段剛剛發(fā)布中國最的的一百家公司的跨國指數(shù)，也是按照國際的指標(biāo)衡量的。我們最大的中國一百家公司平均的跨國指數(shù)是12.93%，剛才最大的一百家跨國公司我這個(gè)算跟中企聯(lián)有點(diǎn)不一樣，我是把一百家跨國公司的總數(shù)統(tǒng)計(jì)起來，是三分之二以上。而發(fā)展中國家的最大跨國公司，他們的指數(shù)是20.7%，我們整個(gè)一百家只有13%。這個(gè)跨國指數(shù)低含義是什么呢？就是說人家是在全球范圍，利用全球的市場，利用全球的資源，在掙全球的錢，這個(gè)能力強(qiáng)?？沙掷m(xù)性強(qiáng)。我們中國的公司我覺得這個(gè)能力就弱，我們基本上還是在中國自己的市場上，用中國自己的資源掙中國人自己的琴。我覺得中國的跨國公司面臨一個(gè)新的挑戰(zhàn)，你怎么一個(gè)臺(tái)階，一個(gè)臺(tái)階的往前走？我的觀點(diǎn)，中國大部分企業(yè)還是國內(nèi)企業(yè)，但是很多企業(yè)變成了國際公司，也就是對外貿(mào)易，進(jìn)口出口。還有一批企業(yè)現(xiàn)在變成了跨國公司，在海外投資的，但是走向全球公司這個(gè)目標(biāo)是是比較遠(yuǎn)的，全球公司我給的一個(gè)量化指標(biāo)，就是海外的跨國指數(shù)達(dá)到50%以上。剛才提到了世界最大一百家跨國公司最新的統(tǒng)計(jì)，一百家里有88家達(dá)到了50%以上。

　　那么變成全球公司顯然有這么幾個(gè)東西需要考慮，我們的戰(zhàn)略，要從國內(nèi)的戰(zhàn)略到跨國戰(zhàn)略進(jìn)一步發(fā)展到全球經(jīng)營，結(jié)構(gòu)以中國為中心的這樣一個(gè)管理結(jié)構(gòu)，怎么樣變成一種全球的網(wǎng)絡(luò)管理，文化，股東價(jià)值最大化，這兩年也在強(qiáng)調(diào)社會(huì)責(zé)任，跨國公司又在往前走，我認(rèn)為是全球的責(zé)任，當(dāng)然是先進(jìn)的企業(yè)。中國企業(yè)走向全球化有兩個(gè)途徑，一個(gè)是引進(jìn)來，就是前三十年做的事，大規(guī)模的企業(yè)從外國引進(jìn)來，但是現(xiàn)在面臨的一個(gè)挑戰(zhàn)就是能不能走出去，走出去是中國的企業(yè)實(shí)現(xiàn)外向全球化的一個(gè)重要目標(biāo)。剛才我們講到了重要的意義，起碼有三條，中國的企業(yè)怎么打造全球的價(jià)值鏈，怎么走出去，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)。特別是能夠增強(qiáng)可持續(xù)發(fā)展的能力，但是如果達(dá)到這個(gè)目標(biāo)從我們調(diào)查的幾十個(gè)案例來看，中國公司面臨一些挑戰(zhàn)，首先我們?nèi)狈m應(yīng)全球化的對外投資戰(zhàn)略，第二，我們?nèi)狈m應(yīng)全球一體化經(jīng)營管理治理結(jié)構(gòu)。國際上全球化程度高的公司，董事會(huì)的股權(quán)結(jié)構(gòu)都已經(jīng)高度全球化了。第三，缺乏適應(yīng)全球化的責(zé)任理念，特別是缺乏在高風(fēng)險(xiǎn)投資的風(fēng)險(xiǎn)管控經(jīng)驗(yàn)，高風(fēng)險(xiǎn)地區(qū)投資，利比亞這種地方。所以根據(jù)這個(gè)我們總結(jié)的中國公司的一些經(jīng)驗(yàn)，我們覺得第二部分就是談我們感覺中國公司的經(jīng)驗(yàn)有五個(gè)方面，第一個(gè)叫做風(fēng)險(xiǎn)可控走出去。第二個(gè)，互利共盈走出去。第三個(gè)，相互合作走出去。第四個(gè)，依法合規(guī)走出去。第五個(gè)，文化融合走出去。時(shí)間關(guān)系不能完全展開，我想蜻蜓點(diǎn)水點(diǎn)一下。? 我覺得我們中國的企業(yè)責(zé)任理念要提升。令人高興的是商務(wù)部為首的七個(gè)部位在今年四月發(fā)布了一個(gè)重要的文件，叫做《中國境外企業(yè)文化建設(shè)若干意見》。這個(gè)文件明確的提出了一個(gè)中心內(nèi)容，就是堅(jiān)持合法合規(guī)。這個(gè)概念中央政府已經(jīng)接受了，而且值得注意的是商務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)，他已經(jīng)開始考察走出去企業(yè)合規(guī)經(jīng)營的問題了。所以我覺得這個(gè)題目值得我們中國企業(yè)關(guān)注。最后一個(gè)，文化融合走出去。我們這幾年走出去的企業(yè)案例做了調(diào)查，其中有一個(gè)跟三A是競爭對手，中聯(lián)重科，他們四您前收購了CIFA，這個(gè)收購目前的狀態(tài)已經(jīng)比較好了，而且成功了。他有一個(gè)重要的體會(huì)，他說我能夠成功，首先我要有一種包容的心態(tài)，要共享，要有責(zé)任，就是剛才講的責(zé)任，我覺得在我調(diào)查的大量的企業(yè)里面，這種文化的融合現(xiàn)在是一個(gè)難點(diǎn)，因?yàn)槲覀冎袊奈幕弦?guī)，中國的文化強(qiáng)調(diào)是變通，這個(gè)變通在一定程度下是好事，靈活，但是領(lǐng)導(dǎo)不好就會(huì)變成潛規(guī)則，潛規(guī)則恰恰是合規(guī)的天敵。你走向世界怎么學(xué)習(xí)人家的好東西，堅(jiān)持我們的好東西，這個(gè)我覺得非常重要，因?yàn)檫@個(gè)案例在意大利獲獎(jiǎng)之后，同時(shí)美國把他作為一個(gè)重要的案例收進(jìn)了哈佛商學(xué)院的案例里面，講課的時(shí)候講了一個(gè)非常重要的觀點(diǎn)，他說包容共享責(zé)任實(shí)質(zhì)上就是放低自己，成就他人的胸懷。在北京通往紐約的航班上，看看腳下的太平洋。因?yàn)楹Ｑ笫亲畹偷牡胤?#xff0c;所以能接納所有的河流，孕育豐富的物種，這不正是包容、共享、責(zé)任的體現(xiàn)嗎？中國企業(yè)的國際化，需要我們學(xué)習(xí)大海的胸襟，放低身段，以謙卑示人，這正是融入國際的新姿態(tài)。所以我們要實(shí)事求是，尊重規(guī)律，敬畏規(guī)律，我們才能真正把自己的企業(yè)做大做強(qiáng)做好。謝謝大家。

　　尹援平：謝謝。我作為主持人在這里代表主辦單位對七位演講嘉賓的精采演講表示真誠的感謝，對能參加這次論壇的各位嘉賓表示真誠的感謝，那么我們本來應(yīng)該有互動(dòng)環(huán)節(jié)，把我們這次論壇弄的更熱烈，但是剩下的會(huì)下時(shí)間我們可以進(jìn)行更多的交流。我們會(huì)把演講的內(nèi)容印出來發(fā)給大家，今天上午的論壇就到這里結(jié)束，謝謝大家。

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