王利博制圖

格子化管控解決了大企業(yè)集團縱向管控的問題，那橫向溝通協(xié)作如何開展呢？怎樣杜絕企業(yè)部門之間相互掣肘和所屬企業(yè)惡性競爭的問題呢？美國《金融時報》專欄作家吉蓮·邰蒂在《谷倉效應》一書中將社會組織中的一些各自為政、缺乏協(xié)調的小組織稱為谷倉，把這些小組織之間的不合作行為稱為谷倉效應。我國正進入大企業(yè)時代，如何避免谷倉林立，如何破除谷倉效應，對我國企業(yè)提高內部協(xié)同能力和外部市場競爭力來說十分重要。

現(xiàn)代社會是個專業(yè)細分的社會，在企業(yè)里也是如此，企業(yè)中有各個不同的部門，又有不同的分公司、子公司和下屬工廠。這些分工帶來了巨大的效率，但分工是以協(xié)調成本的增加為代價的。組織內由此形成了一個個小單元，這些小單元往往自成體系，對外比較封閉，也就是所謂谷倉，而谷倉之間的鴻溝和紛爭就是谷倉效應。

谷倉效應有點像我們常講的山頭主義和本位主義，后者更關注傳統(tǒng)的行為動機和權力平衡，而谷倉效應則是從現(xiàn)代信息經濟學角度對大企業(yè)病的診治提出了新的問題。比如谷倉只有垂直性管理，而沒有水平性協(xié)同。即使垂直性管理，也常因看不清谷倉內部情況而忽視了一些問題，等到打開谷倉時，則發(fā)現(xiàn)已為時晚矣。試想，如果一個大型企業(yè)集團的各個組織單元都是在一個個封閉的谷倉里運作，堅固高聳的谷倉隔離了內外聯(lián)系，大家彼此看不到，也不知道別人在做什么，這樣各自為政往往會造成資源的巨大浪費和巨大的風險。

谷倉效應會影響人們的全局觀，削弱企業(yè)的整體效益，甚至引發(fā)組織潰散。日本索尼公司曾在行業(yè)中獨占鰲頭，但后來因為分工過于精細，部門協(xié)調性和技術橫向應用性下降，在隨身聽等產品開發(fā)上，幾個獨立的開發(fā)部門推出了互不相關的創(chuàng)新產品，引起了市場認知混亂，再加上其他大企業(yè)病和外部競爭，逐漸被其他企業(yè)趕超。我國一些企業(yè)集團下面也有不少谷倉企業(yè)，不但在國內市場上自相殘殺，還在國際市場上互相壓價、惡性競爭，帶來了很不好的影響，給國家和企業(yè)也帶來了巨大的經濟損失。

谷倉效應有其形成的客觀性，就是細致的分工?，F(xiàn)代大型企業(yè)的規(guī)模使我們很難想象，如果不進行深入細致的分工，如何才能運轉得穩(wěn)定和高效。由于制度上缺乏協(xié)調性，跨部門問題無人負責，人們存在“人人自掃門前雪，豈管他人瓦上霜”的心理，以致出現(xiàn)分工易、合作難的現(xiàn)象。既然分工無法避免，我們的問題就是如何處理好科學分工與良好合作的關系，做到分工而不分家。

第一，破除谷倉效應，要解決認識問題。要從戰(zhàn)略層面認識谷倉存在的客觀性和谷倉效應的危害性。在企業(yè)工作中既要看到部門的局部利益，又要看到企業(yè)的整體利益，樹立為全局利益甘愿犧牲局部利益的大局觀。

第二，防范谷倉效應要在企業(yè)制度層面精心設計。在戰(zhàn)略布局和組織設計中，要取得集團統(tǒng)一管控與所屬單元自治活力的最佳平衡，并通過強化垂直紐帶與關鍵部位確保集團必要的戰(zhàn)略控制和信息掌握。各單元間要歸并并聯(lián)合相關業(yè)務，減少部門間過度分工，通過部門業(yè)務適度交叉和分工合作體制建設來降低復雜度，提高協(xié)同性，還要通過加強橫向協(xié)同機制和信息共享平臺建設，減少信息壁壘和消極競爭。

第三，破除谷倉效應的最佳辦法是建立強大的企業(yè)合作文化。Facebook采用開放式辦公和開放式網上溝通，使內部融合度大大增強。大型企業(yè)集團要重點加強管理層的團隊意識，通過團隊學習、人員交流、機制建設，強化各單元的文化紐帶。我在中國建材每年推動舉辦所屬企業(yè)干部培訓班，這增加了集團企業(yè)間干部們的交流和友誼，溝通網絡的建立對破除谷倉效應十分有效。另外，人員適當流動，更換谷倉，也有利于大家轉換角度，增強企業(yè)協(xié)同。

在企業(yè)協(xié)同上，中國建材這些年進行了積極的整合優(yōu)化。比如中國建材有9家水泥公司，我們內部有一個C9（Cement 9）會議，目的就是打破谷倉、橫向協(xié)同，各水泥公司內部也有協(xié)同會，商討達成有關價格、采購等方面的協(xié)同。特別說明一下，一個法人體系內協(xié)同價格是可以的，并不是市場上的價格串通。再比如，我們還有11家國際工程公司，內部也經常開會溝通，以期實現(xiàn)內部協(xié)同，不要“出去打架”。此外，工程公司和工廠也要一起開會，解決工程公司對工廠的服務等問題。各業(yè)務單元通過這些內部協(xié)同或整合優(yōu)化，實現(xiàn)合作發(fā)展。中國建材的管控規(guī)范了管理，也規(guī)定了非常清晰的界限，對大家不能做的事情明確限制，然后再進一步通過內部整合優(yōu)化，破除谷倉效應。