美團(tuán)發(fā)布的《2022中國現(xiàn)制咖啡品類發(fā)展報(bào)告》顯示，現(xiàn)制咖啡門店同比增長提升明顯：其中三線及新一線城市門店數(shù)同比增速最快，前者能達(dá)到近19%，市場(chǎng)發(fā)展?jié)摿^大;而下沉市場(chǎng)訂單量增速最快，三線城市咖啡訂單量同比增長接近兩倍，四五線城市的咖啡訂單量更是同比增長高達(dá)250%以上。

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　　在一二線城市咖啡店分布逐漸飽和的趨勢(shì)下，以瑞幸咖啡為代表的頭部連鎖咖啡店品牌，正加速執(zhí)行著自己的“下沉”戰(zhàn)略。2023年1月，瑞幸咖啡宣布啟動(dòng)新一輪加盟商招募計(jì)劃，覆蓋全國15省80個(gè)城市，其中出現(xiàn)了欽州、三門峽等三四線城市。

　　3月2日，瑞幸咖啡發(fā)布2022年四季度及全年財(cái)報(bào)，2022財(cái)年?duì)I收132億元，同比增長66.9%。截至年末，門店數(shù)量達(dá)8214家，2022財(cái)年新增2190家店，賣出約9億杯咖啡。

　　截至2022年底，瑞幸咖啡共有5652家自營門店，2562家聯(lián)營門店。2022財(cái)年，自營門店收入約為94.14億元，同比增長52.0%;聯(lián)營門店收入30.69億元，與2021年同期相比增長135.0%。

　　據(jù)統(tǒng)計(jì)，截至3月第二周，瑞幸已至少新增780家門店，正全速向第10000家店沖刺?！白誀I+聯(lián)營”模式支撐著瑞幸咖啡跑馬圈地、快速擴(kuò)張。

　　在下沉市場(chǎng)，同時(shí)發(fā)生著的是眾多創(chuàng)業(yè)者選擇成為瑞幸的聯(lián)營合伙人，在咖啡這個(gè)曾經(jīng)的“小眾”品類上不僅賺到了錢，事業(yè)也蒸蒸日上。

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　　“我在縣城賣咖啡，一天賣出900杯”

　　在朋友的推薦下，胡東游(化名)在家附近的瑞幸咖啡門店使用優(yōu)惠券購買了一杯咖啡。盡管這杯咖啡價(jià)格親民，但依然保持著優(yōu)質(zhì)風(fēng)味，而瑞幸咖啡流暢的數(shù)字化流程更是讓他眼前一亮，于是他下定決心辭職，前往參加瑞幸合伙人面試。超過7年的國際化餐飲品牌工作經(jīng)驗(yàn)讓他順利通過面試，開始全身心地投入到瑞幸品牌發(fā)展中。

　　胡東游曾在海南讀大學(xué)，憑借著對(duì)地理位置和商業(yè)政策的了解，不到三年時(shí)間里，他已經(jīng)在海南某地級(jí)市的各個(gè)商圈都開起了瑞幸咖啡門店。如今，他在江蘇和海南的總門店數(shù)量已經(jīng)超過30家。

　　在開店過程中，依據(jù)瑞幸咖啡的專業(yè)指引，胡東游按照學(xué)校、寫字樓、醫(yī)院和商場(chǎng)的優(yōu)先級(jí)，選擇在不同類型的商圈開設(shè)門店，為的是當(dāng)門店出現(xiàn)客流高低峰時(shí)，可以在市內(nèi)靈活配置門店工作人員，減少門店的經(jīng)營壓力。“景區(qū)存在淡旺季，大學(xué)也有寒暑假，寫字樓和商場(chǎng)在工作日和節(jié)假日人流交錯(cuò)，現(xiàn)在這樣即使我人不在海南，員工隊(duì)伍也是比較穩(wěn)定的，最近的總部品控和門店評(píng)價(jià)都較高。”

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　　作為瑞幸咖啡在浙江的合伙人之一，方明(化名)認(rèn)為瑞幸咖啡的新零售模式顛覆了他對(duì)于咖啡行業(yè)的認(rèn)知。在加入瑞幸前，他曾多年從事餐飲業(yè)相關(guān)工作，也曾做過同類奶茶品牌，但他確信，咖啡更能兼容當(dāng)前年輕化與商務(wù)化的市場(chǎng)需求。

　　當(dāng)方明第一家門店開業(yè)時(shí)，單日銷量一度達(dá)到近千杯，未曾預(yù)料到的火爆甚至讓他得親自上手幫忙。方明留意到，高人氣背后固然存在新人首杯優(yōu)惠帶來的助力，但后續(xù)復(fù)購依然能體現(xiàn)出當(dāng)?shù)叵M(fèi)者對(duì)于瑞幸咖啡的認(rèn)可?，F(xiàn)在，方明已開業(yè)與待開業(yè)的瑞幸咖啡門店達(dá)到40余家，大部分門店面積都在100平米左右。

　　聯(lián)營店成功背后：瑞幸咖啡團(tuán)隊(duì)的力量

　　在咖啡下沉的市場(chǎng)中，瑞幸咖啡并不缺少競(jìng)爭者，但合伙人們依然相信瑞幸咖啡品牌價(jià)值帶來的潛力。

　　相比起以前接觸過的餐飲品牌，方明感受到瑞幸咖啡打造可長久經(jīng)營品牌的堅(jiān)定信念。仔細(xì)查看供應(yīng)商清單后，他發(fā)現(xiàn)瑞幸咖啡的原材料和設(shè)備都是業(yè)內(nèi)一流配置，下單后全透明的制作流程也彰顯著對(duì)于產(chǎn)品的充分自信。“不管是招商把關(guān)、高標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)營，還是日常的自動(dòng)訂貨精準(zhǔn)推送、排班顯示，我都感覺瑞幸咖啡是更加務(wù)實(shí)、更加接地氣的?！?/p>

　　胡東游曾經(jīng)在門店附近做過調(diào)研，了解到很多消費(fèi)者會(huì)在嘗試不同品牌后選擇繼續(xù)在瑞幸咖啡消費(fèi)，既是因?yàn)槿鹦铱Х确€(wěn)定而高質(zhì)量的上新頻率，也是因?yàn)殚T店整體舒適明亮的環(huán)境。而在他看來，即使門店密度增加，但單店總體銷量依然保持著上升趨勢(shì)，一定程度上是因?yàn)槿鹦业钠放茽I銷充分抓住了當(dāng)前年輕人的消費(fèi)熱情。

　　在方明的門店里，“爆款”屬性最明顯的生椰拿鐵一度在早上就斷貨，椰云拿鐵、線條小狗、JOJO等聯(lián)名系列產(chǎn)品也持續(xù)吸引著消費(fèi)者們。方明發(fā)現(xiàn)，即使有了生椰拿鐵這樣的現(xiàn)象級(jí)爆款產(chǎn)品，瑞幸咖啡也延續(xù)著開發(fā)有趣優(yōu)質(zhì)新品的勢(shì)頭，使得新客群能夠源源不斷地增加。

　　當(dāng)然，在品牌價(jià)值背后，瑞幸咖啡在開店全過程中提供的各種支持，也讓合伙人們對(duì)瑞幸的品牌力量有了更深刻的體會(huì)。

　　面對(duì)選址難題，除了指導(dǎo)手冊(cè)，瑞幸還會(huì)通過全國數(shù)據(jù)模型分析，給予合伙人具體的建議與反饋。對(duì)此，方明真實(shí)體驗(yàn)到大數(shù)據(jù)帶來的精確。“剛開始的店鋪也會(huì)有一些彎路，后來跟著公司的方向走，就越來越順了。”

　　瑞幸門店選址過程中，先由合伙人前往實(shí)地考察，同時(shí)按照統(tǒng)一要求收集店面面積、具體位置等數(shù)據(jù)，將資料提交給瑞幸總部審核。之后，大數(shù)據(jù)系統(tǒng)對(duì)位置、客流、外賣訂單等綜合判定，分析周邊客群的情況，經(jīng)由瑞幸大數(shù)據(jù)判定并給予詳細(xì)反饋，也讓合伙人掌握更多選址技巧。

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　　瑞幸合伙人楊云(化名)管理著11家門店，分布在河南5個(gè)城市，目前均處于盈利狀態(tài)。最初吸引他成為合伙人的，正是系統(tǒng)化的制度管理?！懊恳徊蕉际且?guī)定好的，制作產(chǎn)品、運(yùn)營、衛(wèi)生管理都有具體的操作指引?！睏钤朴X得，這樣的創(chuàng)業(yè)之路并不需要在啟動(dòng)時(shí)投入過多心力，僅僅需要向員工說明如何具體執(zhí)行相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)，能夠大大節(jié)省搭建制度的時(shí)間。

　　在門店經(jīng)營中，楊云對(duì)此深有體會(huì)。無論是每周推送的運(yùn)營學(xué)習(xí)與事務(wù)執(zhí)行，還是日常管理中出現(xiàn)的物料報(bào)損過高、產(chǎn)品停售等問題，瑞幸運(yùn)營經(jīng)理都會(huì)及時(shí)督促門店落實(shí)或與門店溝通，開展及時(shí)的輔導(dǎo)與糾正。每逢門店開業(yè)，運(yùn)營經(jīng)理也會(huì)在固有培訓(xùn)的基礎(chǔ)上到店再次培訓(xùn)，向店員說明食品安全、現(xiàn)場(chǎng)操作等問題。

　　在信息化時(shí)代，數(shù)據(jù)的應(yīng)用可以體現(xiàn)在門店經(jīng)營的各個(gè)環(huán)節(jié)?！霸贏PP上就能看到門店的所有數(shù)據(jù)，清楚了解出杯量、出單時(shí)長等情況。”楊云說，門店數(shù)據(jù)還補(bǔ)充了同月的實(shí)時(shí)對(duì)比，讓運(yùn)營變得更加輕松便捷。

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　　數(shù)據(jù)全程參與管理，讓每一杯咖啡都賺錢

　　2022年，包括喜茶在內(nèi)的至少13個(gè)知名度較高的餐飲品牌第一次開放或重啟加盟。轉(zhuǎn)型過程中，放開加盟正在成為不少餐飲品牌的選擇。

　　由于加盟店與直營店天然的成本結(jié)構(gòu)不同，開放加盟后，品牌的收入和現(xiàn)金流狀況通常會(huì)大幅優(yōu)化。餐飲的線下屬性、門店數(shù)量的快速增加往往能夠更好地形成品牌認(rèn)知，甚至改寫行業(yè)競(jìng)爭格局。

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　　但是，初期階段的爆發(fā)式增長一定伴隨著各種問題。在加盟模式發(fā)展早期，國內(nèi)餐飲市場(chǎng)的基礎(chǔ)建設(shè)相當(dāng)貧乏，存在供應(yīng)鏈不完善、智能點(diǎn)單系統(tǒng)受限、會(huì)員體系建設(shè)落后等問題，這使得品牌對(duì)于加盟商的管控和賦能都十分有限。

　　在對(duì)合伙人的管理中，瑞幸咖啡針對(duì)性地對(duì)現(xiàn)有問題設(shè)計(jì)解決方案，發(fā)展出了一套可復(fù)制的精細(xì)化管理模式。采訪中，合伙人們也表示，瑞幸咖啡在聯(lián)營門店運(yùn)營過程中給予了很多實(shí)際幫助，相較于傳統(tǒng)的加盟模式，這樣的聯(lián)營模式塑造了長期共贏的合作關(guān)系，從根本上保證了瑞幸咖啡與合伙人的利益一致。

　　楊云直言，加入瑞幸咖啡的重要原因在于重視制度化管理。對(duì)于餐飲品牌而言，產(chǎn)品質(zhì)量是永遠(yuǎn)的第一標(biāo)準(zhǔn)，做好產(chǎn)品品質(zhì)監(jiān)測(cè)的重要性不言而喻?！肮静榈迷骄o，我對(duì)未來越有信心，只有把品控做好了，企業(yè)才能走得長久?！彼J(rèn)為，實(shí)際運(yùn)營中嚴(yán)格的品控制度才能幫助門店扎實(shí)做好品牌。

　　在品控方面的檢查，楊云談到至少有三個(gè)層面：一是運(yùn)營經(jīng)理保持日常檢查，二是提前通知式的總部檢查，三是不通知式的總部檢查。運(yùn)營支持之外，合伙人往往也會(huì)再安排員工保持日常巡店與重點(diǎn)門店的定期檢查。不同品控檢查方式交錯(cuò)覆蓋著門店運(yùn)營全周期，疊加之下，高壓化的監(jiān)測(cè)讓瑞幸咖啡門店的品控質(zhì)量都更加有保證。

　　訂貨量影響著當(dāng)日門店經(jīng)營走向，過多或過少都不利于調(diào)用庫存。目前，瑞幸咖啡的線上訂貨系統(tǒng)可自動(dòng)生成訂貨單并向門店推送，通過商圈人流變化測(cè)算的數(shù)據(jù)區(qū)間較為準(zhǔn)確，門店只需要結(jié)合實(shí)際情況在推薦量上稍作調(diào)整，大大節(jié)約門店行政工作耗時(shí)。同時(shí)，訂貨系統(tǒng)上還設(shè)置了最高訂貨量，避免門店誤訂。

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　　相較于傳統(tǒng)的柜臺(tái)人工點(diǎn)單，瑞幸咖啡門店采用顧客自助掃碼下單的方式，點(diǎn)單系統(tǒng)內(nèi)還同步設(shè)置了產(chǎn)品推薦，在人力上也會(huì)比同類品牌有所節(jié)約。此外，門店運(yùn)營人員可以通過系統(tǒng)查看復(fù)購率、新客增長、客戶反饋等數(shù)據(jù)，透過日盤、周盤、月盤，可從不同維度客觀分析每月的運(yùn)營情況，以保持門店持續(xù)的平穩(wěn)運(yùn)行。

　　備貨管理之外，作為服務(wù)顧客的直接窗口，門店的人手安排也需要靈活調(diào)整，以實(shí)現(xiàn)充足人手與高效調(diào)用之間的平衡。楊云的11家瑞幸門店分布在河南不同城市，盡管客流存在起伏，但每家店的工作人員均保持在5-7位。高人效的背后，在于區(qū)域范圍內(nèi)會(huì)配置一到兩位動(dòng)態(tài)員工，在客流高低峰期與員工休假時(shí)靈活前往不同門店，保證所有店都有足夠的人手。

　　同時(shí)，瑞幸咖啡門店內(nèi)將實(shí)時(shí)客流數(shù)據(jù)與工時(shí)制結(jié)算方式結(jié)合，高峰期安排較多兼職員工，低峰期則讓熟練有經(jīng)驗(yàn)的全職員工維持門店運(yùn)營。如此一來，門店能更靈活地調(diào)配兼職與全職員工的比例，讓所有員工都能得到適當(dāng)休息，大量有效工時(shí)也讓員工在工作中感受到激勵(lì)與自我價(jià)值，對(duì)于瑞幸保有較高忠誠度。

　　在方明看來，瑞幸咖啡是一家高度標(biāo)準(zhǔn)化與系統(tǒng)化的公司，而合伙人的職責(zé)在于嚴(yán)格落實(shí)好瑞幸咖啡的所有標(biāo)準(zhǔn)要求。瑞幸咖啡在放開聯(lián)營之后，不僅在經(jīng)營業(yè)績上迅速扭虧為盈，也仍然保持了對(duì)品牌力和產(chǎn)品力的高標(biāo)準(zhǔn)和高水準(zhǔn)。

　　在競(jìng)爭白熱化的低線市場(chǎng)，瑞幸咖啡以“規(guī)模效應(yīng)”贏得先手，最重要的是贏得了創(chuàng)業(yè)者的信任。畢竟讓每一杯咖啡都能賺到錢才是王道。