在三月春天的海風(fēng)里能夠喝到一杯生椰拿鐵，對于網(wǎng)友“大圓子”來說，是值得發(fā)滿9張圖打卡的一刻。

　　這家位于海南一處沿海景區(qū)的門店，是店主陳冬咖啡創(chuàng)業(yè)的開始。這位在國際連鎖餐飲企業(yè)工作多年的資深餐飲人，選擇了進入咖啡賽道。而對于此前一直是“打工人”的陳冬來說，加盟是餐飲行業(yè)最普遍、最快捷也相對成本較低、有路徑可循的創(chuàng)業(yè)方式。在聽了瑞幸咖啡新零售合伙人的招商會之后，他決定成為瑞幸的合伙人，開啟自己新的人生軌跡。

　　如今來看，在三年前景區(qū)艱難時刻盤下空鋪的陳冬，賭對了。他曾經(jīng)擔(dān)心過在北上廣等一線城市之外地區(qū)的咖啡消費能力，更擔(dān)憂過，這一次選擇瑞幸的聯(lián)營模式是否會踩過往連鎖餐飲加盟制的一些大坑?但他唯一沒有想到的是，如今他所開設(shè)的瑞幸咖啡門店數(shù)量會達到三十家，且單店基本能夠達到每天900杯左右。即便是這家最開始選擇的位于景區(qū)的門店，淡季每天也能夠有不錯的銷量。

　　事實上，除了海南之外，陳冬主要布局的瑞幸門店還是在他的家鄉(xiāng)江蘇，這座東南小城的咖啡消費同樣超出他的想象?！皢蔚耆站炕径荚谒奈灏俦?#xff0c;而好一些的門店能夠達到600-700杯的銷量?！?/p>

　　陳冬的故事，只是近年來咖啡創(chuàng)業(yè)浪潮的一段剪影。如果說在北上廣的白領(lǐng)們需要咖啡來完成日常續(xù)命的話，在這些以往咖啡賽道聚焦視野之外的地方，咖啡正在成為一種全新的消費品，并以指數(shù)級的增長速度一路“狂飆”。

　　自1991年星巴克選擇在國貿(mào)一期開設(shè)第一家咖啡店以來，咖啡這一舶來品就一直被定位在高端商旅客群——在很長一段時間里，在咖啡館點上一杯咖啡、打開筆記本電腦，會被認為是一種身份的象征。

　　這種定位也造就了提供城市“第三空間”的星巴克在21世紀前20年大中華區(qū)市場業(yè)績的快速增長。但巨大的變化卻在水面之下悄然發(fā)生：當(dāng)以瑞幸咖啡為代表的中國咖啡品牌在2016年之后迅速崛起，星巴克也逐漸從獨占王座轉(zhuǎn)向平分市場。特別是當(dāng)瑞幸的門店數(shù)量在北上廣一舉超過星巴克之后，咖啡賽道的質(zhì)變已經(jīng)發(fā)生——咖啡從場景消費真正意義上回歸到產(chǎn)品消費本身。

　　根據(jù)德勤中國在2021年4月發(fā)布的《中國現(xiàn)磨咖啡行業(yè)白皮書》，作為對咖啡接受度最高的一二線城市消費者們，飲用咖啡的主要目的已經(jīng)變成了提神醒腦的生理訴求和心理上的依賴，而且在越高線城市這一趨勢越明顯。上述數(shù)據(jù)顯示，2021年人均消費“快咖啡”的杯數(shù)達到了所有現(xiàn)磨咖啡的70%。

　　另一大質(zhì)變，是以往咖啡巨頭們所定位的一線城市，即便依然存在著高頻消費需求，但供給已經(jīng)趨于飽和。在這一競爭極為激烈的紅海海域，想要找到此前快速增長區(qū)間的想象力幾乎是不可能的任務(wù)。在這種情況下，把視線轉(zhuǎn)向下沉市場，是包括星巴克、瑞幸咖啡在內(nèi)所有咖啡品牌共同的選擇。

　　2023財年第一季度，星巴克中國延續(xù)對中國市場的投入，新增開69家門店，進入10個新城市。這10個新城市分別是四川廣安、陜西安康、湖南吉首、河南周口、江西萍鄉(xiāng)和新余、安徽亳州和宿州、內(nèi)蒙古烏蘭浩特、山西陽泉。

　　星巴克這一次新進入的這10個城市全是三四五線城市，這也意味著，星巴克想要開拓下沉市場的信號已經(jīng)明確。在此之前，根據(jù)窄門餐眼的數(shù)據(jù)，星巴克的門店主要分布在一線和新一線城市，其次是二線城市，三個市場門店合計占比76.73%。

　　而星巴克的中國對手瑞幸，跑得要更快一些。早在2021年1月，瑞幸咖啡就宣布開啟新零售合作伙伴招募計劃。相比星巴克繼續(xù)將一二線城市的直營模式復(fù)制到三四線，瑞幸則選擇了招募合伙人的差異化戰(zhàn)略。

　　也就是說，這一市場上的主要玩家們，都開始意識到下沉市場將會是搶占下一輪高速增長的關(guān)鍵卡位戰(zhàn)，但新的問題又來了：面對一個全新的場域，以往一線城市的打法還能繼續(xù)有效嗎?

　　要么選擇直營，要么開放品牌加盟，多年以來，餐飲公司想要擴張，基本只有這樣的“二選一”路徑。

　　相比開放品牌加盟，直營意味著能夠統(tǒng)一品控、統(tǒng)一管理，這對于品牌本身來說意味著能夠保證品質(zhì)的穩(wěn)定統(tǒng)一;但劣勢也十分明顯，比如過重的資產(chǎn)、高昂的運營成本，對品牌提出了巨大的挑戰(zhàn)。

　　此外，更為重要但卻往往容易被忽略的是，相比本地創(chuàng)業(yè)者對于所在區(qū)域商圈、消費偏好的熟悉，外來的直營門店運營，即便是后期能夠追平本地餐飲品牌的嗅覺，但也意味著相當(dāng)?shù)臅r間成本和學(xué)習(xí)成本。

　　而傳統(tǒng)的加盟制更不必說，這一模式多年來常常遭遇詬病。大概就類似在工業(yè)制造里的“貼牌”生產(chǎn)，盡管在大的菜單和店面裝飾上能夠保證統(tǒng)一，但是在口感和一些細節(jié)體驗上，連鎖加盟相比直營存在著許多缺陷。

　　能不能找到在直營和加盟之外的“第三條道路”？ 正如當(dāng)年的流量池理論徹底顛覆了咖啡賽道一樣，這一次，瑞幸咖啡又開啟了新的嘗試。

　　與如今在下沉市場布局較快的幸運咖、COCO這樣的主要以傳統(tǒng)加盟為主的品牌不一樣，瑞幸咖啡采用的是“0加盟費，階梯式分潤”的新聯(lián)營模式，即合伙人并不需要向瑞幸咖啡繳納加盟費，商品收入扣掉成本后100%作為商品毛利返還給新零售運營合作伙伴。只有當(dāng)月毛利超過2萬元后，返還比例開始遞減，直至8萬元以上，比例降低為60%。

　　這對于陳冬這樣的創(chuàng)業(yè)者來說，無疑意味著創(chuàng)業(yè)風(fēng)險被有效地降低了。0加盟費首先意味著創(chuàng)業(yè)者無需承擔(dān)高昂的資金成本，而毛利全部返還，也意味著創(chuàng)業(yè)者能夠更快地看到投入產(chǎn)出。

　　但“降本”僅僅只是新聯(lián)營模式重塑加盟制的第一步，更為重要的是，前期嚴格的審核和統(tǒng)一的品控，使得其合伙人門店都能夠充分享受到瑞幸的爆款紅利。此外，經(jīng)過自營門店對商業(yè)模型的打磨，瑞幸咖啡的運營能力可以標準化復(fù)制到聯(lián)營門店中。除了數(shù)字化選址模型可以幫助合伙人快速確定選址可行性外，產(chǎn)品制作的標準化，管理和運營的數(shù)字化也能為聯(lián)營門店在產(chǎn)品出品統(tǒng)一性、員工人效、控制損耗等方面帶來實質(zhì)性的提升。

　　“現(xiàn)在讓我這個歲數(shù)的人回過頭去看，可能開始并不太理解很多爆款的邏輯。但瑞幸確實抓住了當(dāng)下年輕人的消費?！弊鳛橘Y深餐飲從業(yè)者的陳冬，盡管在餐飲行業(yè)已經(jīng)擁有了十分豐富的經(jīng)驗，但瑞幸品牌本身所呈現(xiàn)的互聯(lián)網(wǎng)快速迭代、數(shù)字化與營銷和供應(yīng)鏈管理，這些都是大部分傳統(tǒng)餐飲人的知識盲區(qū)，選擇成為瑞幸咖啡合伙人，不僅彌補了他個人的認知短板，也對他的門店運營產(chǎn)生了更高維度的賦能。

　　毫無疑問，當(dāng)縣域經(jīng)濟寫入今年的中央一號文件，那些以往在聚光燈之外的三四線乃至縣城經(jīng)濟，正在日益成為城鎮(zhèn)化的主戰(zhàn)場。

　　據(jù)《中國城鄉(xiāng)建設(shè)統(tǒng)計年鑒》，截至2019年，中國有縣城1516個，人口1.41億人，這無疑是一個極具想象力的新場域。特別是隨著這兩年大城市就業(yè)形勢的變化，以及縣城工作機會的增多，不少年輕人回流三四線城市。接受了大城市生活方式與消費文化洗禮的年輕人，回到家鄉(xiāng)后，自然也會更加接受一二線城市的生活習(xí)慣，喝咖啡便是其中之一。

　　有機構(gòu)數(shù)據(jù)顯示，國內(nèi)一、二線城市已養(yǎng)成咖啡飲用習(xí)慣的消費者消費杯數(shù)分別為326杯/年和261杯/年，但全國的平均數(shù)字僅僅為9杯/年。這當(dāng)然意味著兩個市場之間還存在巨大的梯度與差距，但對于那些身在其中的競速者來說，這種差距恰恰是未來重要的增長紅利來源。

　　這是一片新的藍海已經(jīng)成為共識。但是，這又是一片完全不同于一線城市的藍海：相比北上廣普遍趨于同質(zhì)化的白領(lǐng)消費群體，在幅員遼闊且本身餐飲文化就極為豐富的中國市場，其中溝壑縱橫、區(qū)域之間差異極大，每個地方的消費能力、偏好、習(xí)慣都存在著巨大差異，消費習(xí)慣的改變與養(yǎng)成都是一個漫長的過程。

　　在這種情況下，一些品牌以往基于北上廣所形成的標準化打法能夠在多大程度上見效于下沉市場，其實還是一個未知數(shù)。

　　比如，一二線城市本身就有較強的咖啡消費文化和一定規(guī)模的消費群體，一些大眾認知較弱的品牌也能有不錯的生存空間;在下沉市場，咖啡品牌則必須給消費者一個更加“堅定”的理由。近年來，抖音、小紅書等社交媒體的崛起，逐漸消除了各市場消費者之間的認知差異，下沉市場的消費者對于品質(zhì)生活的追求與一二線城市并無二致，品牌知名度仍然是小城消費者極為看重的因素。

　　產(chǎn)品層面，咖啡在下沉市場的功能屬性較弱，如何讓消費者買單是咖啡品牌的“必修課”。低價促銷固然能一時“抓住”價格敏感型消費者，但在下沉市場，咖啡品牌可能需要更多生椰拿鐵這類“爆品”，才能讓用戶持續(xù)消費，商業(yè)模式也才能跑通。

　　事實上，憑借強大的品牌勢能，在下沉市場中占得先機的還是星巴克、瑞幸咖啡這類已經(jīng)形成品牌影響力的頭部品牌。

　　而對于仍然處于門店擴張期的合伙人陳冬來說，他的經(jīng)營策略也已經(jīng)十分清晰。盡管他的許多家門店周邊都陸續(xù)開起了其他咖啡品牌門店，卻絲毫沒有影響他的門店銷量，“總結(jié)起來，對我自己如今的運營能力有信心，對瑞幸的品牌很放心?！?/span>