混合所有制是近年來黨中央對國有企業(yè)改革提出的新的理論和實(shí)踐方向。發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)是一項(xiàng)長期任務(wù)和系統(tǒng)工程。當(dāng)前不同資本“交叉持股”的數(shù)量規(guī)模已經(jīng)不小，但現(xiàn)實(shí)中資本混合后難以做到融合發(fā)展，混合所有制的優(yōu)勢無法得到充分發(fā)揮。

中央發(fā)布的《中共中央關(guān)于全面深化改革若干重大問題的決定》對混合所有制經(jīng)濟(jì)新增了“相互融合”的限定，指出“國有資本、集體資本、非公有資本等交叉持股、相互融合的混合所有制經(jīng)濟(jì)，是基本經(jīng)濟(jì)制度的重要實(shí)現(xiàn)形式”，提出了對混合所有制質(zhì)量目標(biāo)的要求。

資本融合容易，而其背后代表的不同文化訴求的融合往往被忽略，而這正是許多混合所有制企業(yè)失敗的重要原因之一。

混合所有制企業(yè)文化融合的難點(diǎn)

混合所有制不是一種獨(dú)立的所有制形式，而是公有制與私有制相融合的產(chǎn)物。混合所有制經(jīng)濟(jì)改變了投資主體單一化的局面，呈現(xiàn)出投資主體多元化的格局，形成混合所有的股份制經(jīng)濟(jì)。

混合所有制企業(yè)的文化來源具有很強(qiáng)的地域差異性、途徑依賴性和歷史積累性，文化融合要在探尋、調(diào)整中實(shí)現(xiàn)，在這一過程中，存在的難點(diǎn)主要有以下四個(gè)方面。

文化價(jià)值取向的差異。公有經(jīng)濟(jì)主體的企業(yè)價(jià)值取向更加強(qiáng)調(diào)社會價(jià)值和職能，尤其是國有企業(yè)承擔(dān)著大量的社會責(zé)任，在宏觀經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)和運(yùn)行中充當(dāng)著調(diào)節(jié)器的作用；非公經(jīng)濟(jì)主體更傾向于追求和獲取經(jīng)濟(jì)利益，對企業(yè)員工自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)和應(yīng)當(dāng)肩負(fù)的社會責(zé)任關(guān)注不夠。

制度文化的差異。公有經(jīng)濟(jì)主體盡管在制度文化方面比較健全，但企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和管理層通常存在“向上負(fù)責(zé)”和“過度集權(quán)”的問題，管理者責(zé)權(quán)利不完全對等，企業(yè)績效責(zé)任機(jī)制并不完善；相比之下，一些非公經(jīng)濟(jì)主體制度文化并不健全，普遍缺乏科學(xué)民主的決策機(jī)制和人才選拔制度，看重個(gè)人績效，在用人上難免存在隨意性。

行為文化的差異。公有經(jīng)濟(jì)主體更多的表現(xiàn)出“行政化”和“求穩(wěn)定”的傾向，企業(yè)管理者和員工通常對企業(yè)有較高的“忠誠度”；非公經(jīng)濟(jì)主體的行為文化有“公事私人化”的特點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)者決策對企業(yè)行為有很大的影響。

物質(zhì)文化的差別。相較于公有經(jīng)濟(jì)主體，非公經(jīng)濟(jì)主體更注重如廣告、企業(yè)形象等物質(zhì)文化的建設(shè)。

對于實(shí)現(xiàn)了混合所有制的企業(yè)，文化差異是重要而復(fù)雜的變量。不同的企業(yè)文化相遇，必然會帶來經(jīng)營理念、價(jià)值觀念、工作方式、管理制度等方面的沖突。在某個(gè)時(shí)期內(nèi)，可能存在對立的、有不同文化價(jià)值取向的利益群體，甚至出現(xiàn)激烈的利益沖突，而產(chǎn)生這些沖突的根源就是企業(yè)文化的差異。

混合所有制企業(yè)文化融合的形式

表面上看，混合所有制涉及的是公有經(jīng)濟(jì)和非公經(jīng)濟(jì)資本融合的問題。但投資主體多元化的企業(yè)經(jīng)營模式能否取得成功，則取決于深層次的企業(yè)文化融合問題。

成功的企業(yè)文化整合，直接關(guān)系到企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)重組的成敗，影響企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。只有排除文化差異造成的文化沖突，保留并發(fā)揚(yáng)優(yōu)秀的企業(yè)文化基因，作為一種非正式制度因素，發(fā)揮企業(yè)文化的激勵(lì)功能，對員工行為起到柔性的約束作用，才能使混合所有制企業(yè)產(chǎn)生“新生”的企業(yè)文化和發(fā)展活力。

根據(jù)并購重組各方文化強(qiáng)弱差別，混合所有制企業(yè)文化融合主要有以下四種客觀形式。

滲透式。并購重組雙方都有優(yōu)秀的企業(yè)文化，彼此欣賞對方的文化優(yōu)點(diǎn)并希望改變自己的不足，雙方在文化上共同調(diào)整，相互滲透，并最終有機(jī)地融合成一種新文化。

注入式。并購方有強(qiáng)大的優(yōu)秀文化，被并購方文化較弱，容易被影響和改變，通過優(yōu)勢文化的注入，帶動、改造弱勢文化，從而實(shí)現(xiàn)文化的融合。

分離式。并購重組雙方都有強(qiáng)大的優(yōu)秀文化，并且不愿改變自己的文化，拒絕接受對方的文化。被并購方在文化上保持獨(dú)立。

消亡式。并購重組雙方文化都較弱，并購方不接納被并購企業(yè)的文化，又放棄了自己的原有文化，使企業(yè)文化處于迷茫之中。

不同形式的融合可能出現(xiàn)不同的問題。滲透式的文化融合沖突不明顯，文化融合風(fēng)險(xiǎn)低，效果比較顯著。注入式并購后的文化沖突比較明顯，文化融合的風(fēng)險(xiǎn)也大。分離式文化沖突不明顯，文化融合的風(fēng)險(xiǎn)也不大，但是沒有吸納到對方優(yōu)秀的文化，而且一旦發(fā)生沖突將會非常劇烈。消亡式并購后的文化沖突不明顯，文化融合風(fēng)險(xiǎn)很大，消亡式文化為文化新生創(chuàng)造了機(jī)會，但也帶來了潛在的危險(xiǎn)。

混合所有制企業(yè) 文化融合的經(jīng)驗(yàn)與啟示

（一）有效的文化融合必須健全法人治理結(jié)構(gòu)

混合所有制經(jīng)濟(jì)就是將不同所有制的資本相結(jié)合，通過科學(xué)設(shè)置股權(quán)結(jié)構(gòu)，使各種不同性質(zhì)的股東能充分發(fā)揮作用，有利于建立科學(xué)合理的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，有利于企業(yè)建立有效的運(yùn)行機(jī)制，有利于形成良好的企業(yè)文化。但在過去國企混合所有制改革的實(shí)踐中，大多數(shù)沒有達(dá)到預(yù)期的效果，根本原因是沒有真正建立起符合《公司法》要求的法人治理結(jié)構(gòu)；股東會、董事會形同虛設(shè)；國有大股東干涉企業(yè)日常經(jīng)營和人事任命的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生；小股東話語權(quán)缺失，通過權(quán)力制衡而實(shí)現(xiàn)的經(jīng)營管理機(jī)制無法良性運(yùn)行。

（二）文化融合需要上升到戰(zhàn)略高度

混合所有制企業(yè)的文化融合實(shí)質(zhì)是塑造一種新的文化，文化體系的形成和完善是個(gè)動態(tài)過程，需要隨企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化而不斷調(diào)整，以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的實(shí)際需要，需要人力和物力的支撐。企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)在企業(yè)文化的形成與改變過程中具有關(guān)鍵性的作用，只有將文化管理上升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度，才能保證企業(yè)文化建設(shè)不只是宣傳部門的事情，不走過場、搞形象工程，真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的應(yīng)有之義，發(fā)揮其在企業(yè)核心競爭力形成中的作用。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對企業(yè)文化認(rèn)識的高度決定了文化融合成功的程度，全員參與的深度決定文化融合的廣度。其次，企業(yè)文化是管理工具，必須與企業(yè)的經(jīng)營活動和管理創(chuàng)新密切結(jié)合，才能避免“文化是虛的”的陷阱。

（三）規(guī)范管理是文化融合的重要抓手

不同資本背后代表的是不同利益，股東之間文化的沖突實(shí)質(zhì)是實(shí)際利益或利益觀念的沖突。

在以中央企業(yè)控股的混合所有制企業(yè)中，普遍存在民營小股東對職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營自身資產(chǎn)不放心的情況，大股東有干預(yù)公司人事、運(yùn)營的沖動，經(jīng)營管理層必須取得小股東的信任才能得到小股東的支持，有效回應(yīng)大股東不合理的要求，才能化解可能的矛盾沖突。

規(guī)范管理，有章可循，有據(jù)可依，公開透明，是與股東、員工各方有效溝通和建立信任的基礎(chǔ)。規(guī)范管理的基礎(chǔ)是切實(shí)可行的制度和嚴(yán)格按照《公司法》建立起來的企業(yè)運(yùn)營管理機(jī)制。

（四）創(chuàng)新思維是文化融合的必要條件

國有和民營企業(yè)具有體制機(jī)制上的不同，這是混合所有制之所以存在的根本。如何化不同為同需要管理層的智慧。

如大部分民營企業(yè)，尤其是規(guī)模以下的企業(yè)，沒有黨組織和工會建制，而國有企業(yè)黨組織則被賦予管人的責(zé)任。實(shí)踐中，混合所有制企業(yè)必須創(chuàng)造性地解決這一矛盾，才能充分發(fā)揮黨組織和工會的作用。“用智慧破解難題，用激情推進(jìn)工作”是混合所有制企業(yè)對管理層提出的職業(yè)要求。

（五）務(wù)實(shí)是文化融合成功的基礎(chǔ)

企業(yè)文化的建立要尊重行業(yè)特點(diǎn)，立足企業(yè)實(shí)際。一些企業(yè)在文化建設(shè)過程中，盲目搬用其他優(yōu)秀企業(yè)的價(jià)值理念體系，導(dǎo)致企業(yè)在實(shí)踐中對文化的功用產(chǎn)生懷疑。

企業(yè)文化的建立要與時(shí)俱進(jìn)，具體表現(xiàn)在文化理念與文化建設(shè)載體兩方面?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代，利用新媒體進(jìn)行的文化建設(shè)活動能夠產(chǎn)生更好的效果，要充分發(fā)揮微電影、微信等的作用。

（作者單位為中國保利集團(tuán)有限公司）