時(shí)代的一?；?#xff0c;落在每個(gè)人身上就是一座山；落在企業(yè)身上，同樣意味著巨大的挑戰(zhàn)。當(dāng)前，國(guó)際國(guó)內(nèi)大變局疊加疫情影響，消費(fèi)需求放緩、原材料和海運(yùn)成本高位震蕩，讓步入轉(zhuǎn)型升級(jí)深水區(qū)的中國(guó)企業(yè)步履維艱。在企業(yè)思危、思變，于新形勢(shì)下尋找增長(zhǎng)答案時(shí)，長(zhǎng)虹控股集團(tuán)旗下多家上市公司三季報(bào)發(fā)布，無(wú)不以逆勢(shì)大增的勢(shì)頭，彰顯出應(yīng)對(duì)不確定性時(shí)代的發(fā)展韌性和活力。

　　三季報(bào)顯示，四川長(zhǎng)虹前三季度歸母凈利潤(rùn)2.26億元，同比增長(zhǎng)33.5%；長(zhǎng)虹華意前三季度歸母凈利潤(rùn)1.45億元，同比增長(zhǎng)49.83%；長(zhǎng)虹美菱前三季度營(yíng)收153.75億元，同比增長(zhǎng)10.49%；歸母凈利潤(rùn)1.62億元，同比增長(zhǎng)160.52%。中科美菱、長(zhǎng)虹佳華三季度數(shù)據(jù)雖還未出爐，但從此前發(fā)布的半年報(bào)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)看，其三季度成績(jī)單亦值得期待。

　　單從長(zhǎng)虹控股集團(tuán)旗下上市公司“六劍客”身上，外界就能看到一個(gè)面向新時(shí)代、加速轉(zhuǎn)型步伐的多面長(zhǎng)虹：是集消費(fèi)電子、核心部件等研發(fā)與制造為一體的跨國(guó)集團(tuán)；是圍繞家電主業(yè)延伸上下游價(jià)值鏈，打造出多個(gè)“隱形冠軍”的引領(lǐng)者；是強(qiáng)化傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)并積極培育新增長(zhǎng)極的物聯(lián)網(wǎng)科技創(chuàng)新者……而這一現(xiàn)象背后，多產(chǎn)業(yè)布局、科技創(chuàng)新和管理機(jī)制的深化改革，更值得被更多轉(zhuǎn)型通道下的中國(guó)企業(yè)看到并領(lǐng)悟。因?yàn)檫@種獨(dú)特的長(zhǎng)虹發(fā)展模式，才構(gòu)成其引領(lǐng)中國(guó)企業(yè)穿越產(chǎn)業(yè)低谷，步入高質(zhì)量、可持續(xù)發(fā)展的底層邏輯。

　　做時(shí)代的企業(yè)，產(chǎn)業(yè)布局有“先手”

　　彼得·德魯克有句話，“動(dòng)蕩時(shí)代最大的危險(xiǎn)不是動(dòng)蕩本身，而是仍然沿用過(guò)去的思維邏輯做事?！边@句話之所以一直被企業(yè)奉為圭臬，是因?yàn)榈莱隽似髽I(yè)持續(xù)發(fā)展的根本動(dòng)力，就是伴隨時(shí)代浪潮進(jìn)行主動(dòng)變革。始創(chuàng)于1958年的長(zhǎng)虹，曾數(shù)次站在歷史轉(zhuǎn)型的節(jié)點(diǎn)上，但每次都完成完美的轉(zhuǎn)身，歷經(jīng)保軍轉(zhuǎn)民、相關(guān)多元化、國(guó)際化等多次時(shí)代大潮沖擊仍能弄潮時(shí)代，彰顯出強(qiáng)大的發(fā)展張力。

　　尤其是近年來(lái)，通過(guò)內(nèi)部孵化、外部收購(gòu)以及聯(lián)合外部企業(yè)戰(zhàn)略合作，長(zhǎng)虹控股集團(tuán)通過(guò)控股或者參股的方式進(jìn)行多元化、多業(yè)務(wù)布局，已擁有四川長(zhǎng)虹、長(zhǎng)虹美菱、長(zhǎng)虹華意、長(zhǎng)虹佳華、長(zhǎng)虹能源、中科美菱等6家上市公司，以及長(zhǎng)虹民生1家新三板公眾公司。隨著覆蓋智能家電業(yè)務(wù)、核心部件、IT服務(wù)等成熟產(chǎn)業(yè)，以及新能源、智能制造、生物醫(yī)療等新興產(chǎn)業(yè)的新版圖徐徐鋪開(kāi)，長(zhǎng)虹控股集團(tuán)也開(kāi)始在時(shí)代競(jìng)爭(zhēng)中釋放多元化協(xié)同發(fā)展的能量。

　　被業(yè)內(nèi)評(píng)為“IT存儲(chǔ)產(chǎn)品分銷卓越企業(yè)”的長(zhǎng)虹佳華，是中國(guó)領(lǐng)先的數(shù)據(jù)存儲(chǔ)方案提供商；中科美菱登陸北交所后，長(zhǎng)虹在生物醫(yī)療領(lǐng)域也有了自己的“王牌軍”；長(zhǎng)虹已構(gòu)建起“堿電+鋰電”雙核心主業(yè)格局，并完善了集電源系統(tǒng)、儲(chǔ)能、綠色回收為一體的產(chǎn)業(yè)鏈格局；在包括物聯(lián)網(wǎng)模塊、5G連接器、航空電源等在內(nèi)的多個(gè)關(guān)鍵技術(shù)領(lǐng)域，長(zhǎng)虹已經(jīng)成為中國(guó)甚至全球的“隱形冠軍”……

　　新興產(chǎn)業(yè)蓬勃發(fā)展的同時(shí)，長(zhǎng)虹原有的家電領(lǐng)域也在推動(dòng)智能制造升級(jí)和產(chǎn)業(yè)深耕。作為中國(guó)家電業(yè)代表，四川長(zhǎng)虹家電業(yè)務(wù)規(guī)模占比進(jìn)一步擴(kuò)大；長(zhǎng)虹美菱作為新白電航母，正搶占更大的市場(chǎng)份額；被譽(yù)為“世界冰箱的心臟”的長(zhǎng)虹華意連續(xù)九年產(chǎn)銷位居全球行業(yè)第一，更是連續(xù)十三年保持著國(guó)內(nèi)冰箱壓縮機(jī)行業(yè)市場(chǎng)份額第一……長(zhǎng)虹控股集團(tuán)多元化的產(chǎn)業(yè)布局，正驅(qū)動(dòng)更大的可能，成為企業(yè)打開(kāi)新局面的“壓艙石”。

　　觸發(fā)一場(chǎng)蝶變，機(jī)制改革做“支撐”

　　“一些傳統(tǒng)的管理模式已經(jīng)不再適用如今的企業(yè)管理”、“企業(yè)必須打破舊有的思想框架，以積極開(kāi)放的胸懷去思考、接受不同的經(jīng)營(yíng)架構(gòu)”，對(duì)于當(dāng)前和未來(lái)的企業(yè)組織管理趨勢(shì)，管理學(xué)大師加里·哈默一再?gòu)?qiáng)調(diào)，掌握競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的前提一定是組織的機(jī)制和體制等創(chuàng)新。

　　長(zhǎng)虹控股集團(tuán)的前身，是生產(chǎn)國(guó)內(nèi)機(jī)載火控雷達(dá)的國(guó)營(yíng)長(zhǎng)虹機(jī)器廠。在多元化產(chǎn)業(yè)布局推進(jìn)轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，長(zhǎng)虹也在持續(xù)推動(dòng)深化國(guó)企改革。以“混”為手段，達(dá)到“改”的目標(biāo)，為集團(tuán)多產(chǎn)業(yè)、多業(yè)態(tài)提供支撐。2021年，長(zhǎng)虹控股集團(tuán)明確發(fā)布實(shí)施《長(zhǎng)虹控股集團(tuán)公司變革方案》堅(jiān)定了集團(tuán)機(jī)制改革的方向和道路。

　　戰(zhàn)略層面上，長(zhǎng)虹進(jìn)一步明確“國(guó)有資本投資控股”定位，推動(dòng)公司由管資產(chǎn)向管資本轉(zhuǎn)型、由經(jīng)營(yíng)管理向投資控股轉(zhuǎn)變。由此，集團(tuán)搭建起“若干上市公司和新興產(chǎn)業(yè)”為主的扁平化資本和管理架構(gòu)。同時(shí)，進(jìn)一步厘清管理力度和方式：既有控股公司權(quán)力清單的“充分授權(quán)”，也有人才培養(yǎng)、戰(zhàn)略牽引、監(jiān)督協(xié)同等核心功能支持，而針對(duì)有交叉競(jìng)爭(zhēng)的子公司，則實(shí)行差異化管理。

　　由此，長(zhǎng)虹旗下各業(yè)務(wù)平臺(tái)和子公司能夠借集團(tuán)平臺(tái)達(dá)成全方位、深層次的戰(zhàn)略協(xié)同，打造“2的N次方”優(yōu)勢(shì)融合。即便是處于競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的公司，因?yàn)楣窘?jīng)營(yíng)的自主性，也能第一時(shí)間應(yīng)對(duì)變化，激發(fā)內(nèi)部協(xié)同創(chuàng)新的活力。加上“風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利潤(rùn)共享”的長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制，從而帶動(dòng)了長(zhǎng)虹控股集團(tuán)旗下新能源、愛(ài)聯(lián)、格潤(rùn)、華豐等十余家子公司實(shí)現(xiàn)內(nèi)部的再創(chuàng)業(yè)，激發(fā)各產(chǎn)業(yè)公司發(fā)展的活力和斗志。

　　在外界看來(lái)，近年來(lái)在地方國(guó)企改革中，長(zhǎng)虹控股集團(tuán)對(duì)改革探索走的不算快，但思路很明晰、動(dòng)作很堅(jiān)定、步履很穩(wěn)定。以改革突出主業(yè)激活和新興產(chǎn)業(yè)再生，以完善管理觸及社會(huì)資源和市場(chǎng)元素的重新配置，長(zhǎng)虹不只是走出了自己的轉(zhuǎn)型節(jié)奏，更讓企業(yè)在不確定性的時(shí)代大潮中實(shí)現(xiàn)了確定性的跨越式發(fā)展。

　　打開(kāi)高質(zhì)量向上路，科技引擎釋放新“動(dòng)能”

　　如果將多元化產(chǎn)業(yè)布局視為長(zhǎng)虹控股集團(tuán)轉(zhuǎn)型的抓手，體制和機(jī)制的改革視為轉(zhuǎn)型支撐點(diǎn)，那么科技創(chuàng)新體系則是其持續(xù)發(fā)展的“發(fā)動(dòng)機(jī)”。1972年長(zhǎng)虹首臺(tái)黑白電視橫空出世，正式進(jìn)入電視行業(yè)；最輝煌的90年代，長(zhǎng)虹彩電的市場(chǎng)占有率曾達(dá)到了驚人的35%。到了物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，從國(guó)家登山隊(duì)攀登珠峰到北京冬奧會(huì)再到神舟十三號(hào)返航，長(zhǎng)虹率先搶占5G+8K賽道，引領(lǐng)高清電視新時(shí)代。

　　長(zhǎng)虹彩電的發(fā)展歷程，可以說(shuō)是長(zhǎng)虹控股集團(tuán)科技創(chuàng)新實(shí)力的一個(gè)縮影。如何讓科技創(chuàng)新持續(xù)為產(chǎn)業(yè)高質(zhì)量發(fā)展賦能，長(zhǎng)虹有自己的一套經(jīng)營(yíng)模式和創(chuàng)新邏輯。近年來(lái)，覆蓋“先進(jìn)性技術(shù)、競(jìng)爭(zhēng)性技術(shù)、技術(shù)生態(tài)圈”三層技術(shù)體系在集團(tuán)建立起來(lái)，中央研究院被打造為集“三個(gè)燈塔實(shí)驗(yàn)室+四個(gè)創(chuàng)新研發(fā)中心+多個(gè)外部聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室”的科技資源整合平臺(tái)，還牽手清華大學(xué)、電子科技大學(xué)、上海交大等高校，完善“產(chǎn)學(xué)研用”一體化創(chuàng)新生態(tài)鏈。

　　伴隨科技創(chuàng)新體系不斷健全的，還有長(zhǎng)虹控股集團(tuán)大手筆的科研資金投入。以長(zhǎng)虹華意為例，每年研發(fā)經(jīng)費(fèi)都占營(yíng)收的3%以上，擁有國(guó)家專利技術(shù)533項(xiàng)，包括49項(xiàng)發(fā)明專利。長(zhǎng)虹公司內(nèi)部，很多研發(fā)部門(mén)都“不設(shè)預(yù)算、沒(méi)有編制限制”。在冰箱壓縮機(jī)、大數(shù)據(jù)存儲(chǔ)、軌道交通電源、物聯(lián)網(wǎng)模塊等產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，長(zhǎng)虹控股集團(tuán)已經(jīng)誕生近十項(xiàng)中國(guó)冠軍甚至世界冠軍，演繹著“中國(guó)創(chuàng)造”的鮮活樣本。

　　明者遠(yuǎn)見(jiàn)于未萌。在全球進(jìn)入新一輪變革期的當(dāng)下，立志成為“全球領(lǐng)先的物聯(lián)網(wǎng)科技企業(yè)集團(tuán)”的長(zhǎng)虹控股集團(tuán)，依托品牌產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢(shì)布局多元化，并通過(guò)機(jī)制改革和科技創(chuàng)新賦能，正釋放全新的價(jià)值空間。當(dāng)然，轉(zhuǎn)型路上不可避免的會(huì)有“陣痛期”，但長(zhǎng)虹控股集團(tuán)今年各個(gè)業(yè)務(wù)公司的三季報(bào)，足以給出“長(zhǎng)期主義者”的無(wú)盡想象，也寫(xiě)下產(chǎn)業(yè)持續(xù)“長(zhǎng)虹”、引領(lǐng)未來(lái)高質(zhì)量發(fā)展的長(zhǎng)虹答案。