中國企業(yè)聯(lián)合會、中國企業(yè)家協(xié)會將于2004年9月5日—6日在重慶舉行“2004中國企業(yè)500強發(fā)布會暨高層論壇”。

　　國家電網公司、中國石油天然氣集團公司、中國石油化工集團公司位居三甲，搜狐財經獨家直播本次活動。

　　主持人：

　　下面，請上海復興高科技（集團）有限公司董事長兼總裁郭廣昌同志發(fā)言，大家歡迎。

　　郭廣昌（上海復興高科技（集團）有限公司董事長）：

　　郭廣昌：

　　尊敬的各位領導，各位企業(yè)家，各位朋友，剛才項教授說，雖然很多國家不是搞市場經濟的，搞民營化，但是真正強大的國家并不多，項教授同意另外一個事實，凡是不搞市場經濟，不搞民營企業(yè)的，不搞民營化的，經濟很強大的國家，我到現(xiàn)在一個沒有看到。我覺得做企業(yè)都是想做大做強，但是做一個人，無論是男人和女人，可能我們的希望自己的年齡都保持年輕。但是企業(yè)的加快發(fā)展，正是與在座企業(yè)家的加速折舊為基礎的，昨天我們在吃飯的時候，猜謎語，我一個朋友告訴我，你肯定50了，這比我實際年齡大了三分之一。我覺得就是說，最近我覺得很惶恐的一點，讓別人覺得，我是大企業(yè)，其實一直覺得是一個小企業(yè)，一直以一種小企業(yè)的心態(tài)在經營，而且一直覺得在讀成為大企業(yè)的種種的毛病。其實韋爾奇最大的貢獻不斷為大企業(yè)病做斗爭，不斷為官僚主義做斗爭，IBM最大的突破，就是說，要讓大家學會跳舞，讓大企業(yè)像小企業(yè)一樣的生存，我們看到的問題，還更加嚴重。一方面，我們還沒有積累起大企業(yè)所具有的品牌、實力和資金，另一方面，隨著企業(yè)規(guī)模的壯大，的確大企業(yè)所帶來的很多問題我們已經越來越嚴重了。官僚主義、低效率、員工的心態(tài)極其缺乏，因為覺得大了，可以停一停了，所有這一切都我們必須去解決的問題。所以我覺得，我很欣然看到我們今年上半年復星集團完成年終的半年的會計報表，完成一百多億的銷售，實現(xiàn)了16.67億的利潤，但同時還是有一種深深的惶恐感。我們一直在探討的一個問題是，怎樣在企業(yè)做大的同時把企業(yè)做強，在大企業(yè)和小企業(yè)怎樣尋求一種平衡。既享受大企業(yè)所帶來的很多的可能性，很多的資源的可能性，大企業(yè)帶來的在實的可能性，又怎么能力在充分地享受到小企業(yè)的活力，準、快，執(zhí)行力上的狠。這些問題不是一時一刻的問題，這些問題的思考，也一直貫徹到我們整個復星集團從整個的發(fā)展的過程當中，所以，就這個問題跟大家做一個探討，在幾個方面，對我們來說是非常重要的。

　　一，我們還是要構建充滿活力和想象空間的企業(yè)架構。簡單地說，企業(yè)架構就是一個企業(yè)的經營模式，適合的企業(yè)架構保證和推進企業(yè)的有效的運行，就復星而言，在我們有一點規(guī)模的時候，構建合理分層次的架構，形成了集團層面產業(yè)層面、企業(yè)層面相對獨立，相互促進的平臺。集團層面主要實現(xiàn)控股公司的職能，進行戰(zhàn)略合資和戰(zhàn)略的宏觀監(jiān)控和管理，產業(yè)層面主要是構筑產業(yè)和資本的互動平臺，掌握和整合各自產業(yè)領域的資源，產品層面主要形成具有核心競爭力產品經營體系，形成具有專業(yè)化和管理能力的專業(yè)的企業(yè)全體。企業(yè)框架的設置上，最重要的一個問題是要把企業(yè)充分做大的同時，把企業(yè)充分做小。要把企業(yè)充分做小，就是要通過經營者持股等各種方式，通過扁平化的結構，讓每個經營層獨立面對市場的壓力，個體有活力，整體才有活力。

　　第二，在發(fā)展中，在擴展企業(yè)文化的開放性和融合度。企業(yè)文化影響人的思想觀念，決定企業(yè)長遠的思維方式和行為模式，實踐證明，任何一個成長型的企業(yè)文化，都不應當是自我封閉的，而應該是在發(fā)展中不斷地提煉和修正，并對其它的優(yōu)秀文化加以吸納和融合的關系。因此，我們復星成長過程中一直十分注重文化的開放性和融合度。我們認為，開放的文化產生于開放的心態(tài)，沒有開放的心態(tài)，就不可能培育出開放的文化。隨著企業(yè)的不斷壯大，各種背景的團隊和人才會不斷進入企業(yè)，我們允許不同文化存在，要理解外來文化和新文化對企業(yè)原有文化的發(fā)展和積累作用，企業(yè)文化發(fā)展的關鍵，就是要使不同團隊的價值觀和利益高度協(xié)調統(tǒng)一。復星提倡一種團隊的文化、合作的文化、溝通的文化、透明的文化、學習的文化，這樣的文化使得企業(yè)內部能夠溝通無極限，使企業(yè)的內部智慧無邊界的流通成為可能，能夠有效避免大企業(yè)常有官僚主義的毛病。

　　第三充分關注企業(yè)發(fā)展中的瓶頸問題。最近跟很多教授有很多的交流，其中重要的體會，我們做企業(yè)和做教授的角度不是很一樣的，做教授的角度往往是設計理想的條件下得出一個理想的結果，而我們做企業(yè)最根本的一點是在現(xiàn)金的條件下尋求一個最優(yōu)解或如何避免最壞解。我們一直是在被我們允許的環(huán)境里面，沒有多少錢，沒有多少資金，面臨什么樣的環(huán)境，在這個環(huán)境下，你有限的選擇是什么，你能做什么。在目前的情況下，我覺得企業(yè)發(fā)展之路保持高成長的同時，我們必須充分注重幾個平衡。一個，我們必須注重現(xiàn)金流的平衡，我們要建立多渠道的融資體系，缺乏企業(yè)發(fā)展和思考的資金來源，要依靠自有資金的積累，通過產品經營折舊，增加利潤和現(xiàn)金流，一手抓有利潤的現(xiàn)金流，一手抓有現(xiàn)金流的利潤，這是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的最主要的資金來源。二是積極在資本市場上股權融資，包括國內和國外資本市場的融資，通過規(guī)范的經營通過透明的公司經營得到更多投資人的支持。第三適度的銀行借款。我們必須把握好快與慢的平衡，掌握好發(fā)展的節(jié)奏感。很多人會問我，什么時候你可以停一停歇一歇了，作為我個人來說，可以停一?？梢孕恍?#xff0c;我告訴他，作為一個企業(yè)來說，永遠不可能我喘口氣，因為我足夠大了，永遠也不可以說你可以歇一歇，因為你足夠強了，沒有一定的發(fā)展速度是最危險的，快是必須，但是快是指哪個方面，可能在投資上可以適當放慢腳步，但是在產業(yè)發(fā)展上，在轉型上，你說你要慢下來，可能就是你死亡的開始。我們面臨的是一個競爭的環(huán)境，我們面臨是一個不確定的環(huán)境，我們面臨的是一個市場不斷變化的環(huán)境，這個時候，我們只能像小企業(yè)一樣，充分體會市場的每一個變化，我們只能細心體會競爭對手的每一個變化，這樣才有生存與發(fā)展的空間和機會。所以，什么時候快，什么時候慢一點，在什么方面快一點，在什么方面慢一點，可能也是一個生死存亡的問題。

　　第三，對復星來適度多元化和充分專業(yè)化的平衡。這里面，有些朋友跟我說，他只做一個行業(yè)，他非常專業(yè)化，我覺得不完全對，只做一個行業(yè)非常集中，現(xiàn)在往往是把多元和專業(yè)對立起來，其實多元是跟集中相對立的，就是多元化是跟集中化相對立的，但集中化并不意味著你一定是專業(yè)化。你多元化也不一定意味著你不專業(yè)，關鍵是通過人才體系，通過市場結構，加上很好的安排。所以就目前來說，復星集團抓住國家宏觀調控的機遇，適當調整發(fā)展節(jié)奏，相對集中主業(yè)，一方面重點發(fā)展具有良好基礎的生物和醫(yī)藥、房地產、鋼鐵、商業(yè)等四大產業(yè)，另一方面從一般行業(yè)站住，加強企業(yè)內部的資源整合，提高資源的使用效率，然后再團隊配合，在研發(fā)能力、在產業(yè)整合方面迅速提升，迅速地做到更加專業(yè)。

　　最近跟國外的交流比較多，包括也經常到日本去，跟我們交流的日本企業(yè)坐在一起吃飯的，大多可能都會六十歲甚至七十歲以上，飯到吃一半他會說，我小孩還年輕，我把他叫過來，以后你們多交流，他以后向你們多學習，小孩過來一看不年輕了，一問已經48了。年輕不是罪過，年輕是我們的機會，中國的500強有很多很多的問題，我們還年輕，中國的經濟有很多的問題，但是我們還年輕，所有這些問題我們都會發(fā)展中解決，我祝愿在座各位領導各位企業(yè)，我們永遠年輕，永遠充滿活力，這就是這樣企業(yè)的活力。