實現(xiàn)“零碳中國”，需要未來十年持之以恒的關(guān)鍵舉措與實際行動。碳中和轉(zhuǎn)型和可持續(xù)發(fā)展早已不是企業(yè)的可選項，而是如箭在弦的必選項。據(jù)麥肯錫研究，在環(huán)境、社會與治理（簡稱ESG）領(lǐng)域有所建樹的領(lǐng)軍企業(yè)，將額外獲得10%~20%增長機會，以及5%~10%降本成效。鑒于企業(yè)約60%的ESG足跡來自其供應(yīng)鏈，可持續(xù)采購將成為企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)、打造新增長引擎的關(guān)鍵。

　　今年，隨著美國重返《巴黎協(xié)定》，歐盟、中國、日本等主要經(jīng)濟體在應(yīng)對全球氣候變化方面達(dá)成一致，世界各國朝著應(yīng)對氣候危機邁出了戰(zhàn)略性的一步，對于解決全球氣候問題具有重要的積極影響。

　　根據(jù)《巴黎協(xié)定》，全球多國已作出碳中和承諾。截至2020年10月，碳中和承諾國達(dá)127個，我國也成為了碳中和浪潮的一員。中國的“力爭2030年前實現(xiàn)碳達(dá)峰、2060年前實現(xiàn)碳中和”的承諾對中國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)和技術(shù)路線轉(zhuǎn)型提出了非常迫切的挑戰(zhàn)。據(jù)統(tǒng)計，我國溫室氣體排放約占全球排放總量四分之一，其中大部分來自于電力和工業(yè)，主要為鋼鐵、水泥（圖1）。

目前，中國一二線城市都在陸續(xù)推出碳達(dá)峰、碳中和發(fā)展規(guī)劃，生態(tài)環(huán)境部則在2020年底以部門規(guī)章形式出臺了《碳排放權(quán)交易管理辦法（試行）》。2021年7月16日上午，全國統(tǒng)一的碳排放權(quán)交易市場啟動上線交易，發(fā)電行業(yè)成為首個納入全國碳市場的行業(yè)，納入的發(fā)電行業(yè)重點排放單位超過2000家，計劃于2025年覆蓋電力、鋼鐵、水泥、化工、玻璃、造紙等八大高能耗行業(yè)。

　　如何對碳排放進行核算？

　　碳排放的核算包括三個范圍。范圍一是直接的溫室氣體排放，例如，從生產(chǎn)型企業(yè)的煙囪、行駛中的汽車排氣管產(chǎn)生的排放等；范圍二是使用電力以及供熱、蒸汽產(chǎn)生的排放；范圍三則是上游供應(yīng)鏈以及下游投資企業(yè)，在生產(chǎn)產(chǎn)品過程中帶來的排放。

　　碳排放的核算是有重復(fù)的，因為某個企業(yè)在范圍二、三內(nèi)的排放，與其他企業(yè)在范圍一或者范圍二的排放有所重疊。在碳中和的過程中，上游的大型企業(yè)走得快一點，就能幫助下游中小企業(yè)做一部分減排，并帶動整個價值鏈上的減排。

　　碳達(dá)峰指的是碳排放達(dá)到最高值。越快做到碳達(dá)峰，累計的碳排放總量就越小。對一個行業(yè)來說，碳達(dá)峰最簡單的形式就是產(chǎn)能達(dá)到最大且不再增長，但這并不是碳達(dá)峰的最佳途徑。將產(chǎn)能、行業(yè)的增長與碳排放脫鉤，更廣泛地使用清潔能源、可循環(huán)材料等，才是實現(xiàn)碳達(dá)峰最有意義的方式。

　　碳中和對企業(yè)及采購部門而言意味著什么？

　　隨著全球經(jīng)濟不斷發(fā)展，消費者對可持續(xù)生活方式提出了更高要求。雖然國內(nèi)減碳政策的出臺與歐洲地區(qū)相比起步較晚，但國內(nèi)部分能源、科技以及汽車企業(yè)已經(jīng)開始響應(yīng)減碳倡議，例如建設(shè)綠色I(xiàn)T技術(shù)中心、零碳工廠等。

　　對企業(yè)而言，在了解自身及所在價值鏈的碳排放量后，可以進行基線測算，再根據(jù)減碳抓手，訂立企業(yè)的碳中和相關(guān)目標(biāo)（圖2）。

　　在碳排放的三個范圍中，采購部門應(yīng)重點關(guān)注范圍三，即來自供應(yīng)鏈上游的碳排放，包括購買的零部件、原材料，以及企業(yè)的商旅出行等。

　　據(jù)國際碳排放信息披露項目（簡稱CDP）2018年數(shù)據(jù)顯示，除航空業(yè)以外，大部分企業(yè)約80%~90%的碳排放均來自范圍三，有望通過可持續(xù)的采購行為加以控制（如圖3）。

如何以可持續(xù)的方法采購，并做好供應(yīng)鏈減碳？

　　供應(yīng)鏈的碳排放管理與成本管理有很多相似之處。熟悉成本管理的采購管理者，可以嘗試把在各品類中運用的成本管理辦法，映射到碳排放管理中去。

　　基于企業(yè)上游供應(yīng)鏈的數(shù)據(jù)（包括采購量、采購來源以及供應(yīng)商等信息），采購部門可以逐步建立可持續(xù)的采購流程及能力，主要包括以下4個基本步驟：

　　評估基線

　　了解并且量化企業(yè)目前的碳排放基線，判定風(fēng)險最高的領(lǐng)域及改善機會。從企業(yè)整體的可持續(xù)發(fā)展議程出發(fā)，找出應(yīng)重點關(guān)注的領(lǐng)域，并設(shè)定相應(yīng)的可持續(xù)采購、碳中和采購目標(biāo)。

　　在基線評估階段，除了可以從供應(yīng)商處收集數(shù)據(jù)以及使用外部專業(yè)評估機構(gòu)外，也可以通過升級或改進現(xiàn)有采購數(shù)據(jù)分析工具來完成。

　　舉例來看，采購部門常用的白紙分析方法，同樣可以應(yīng)用于碳排放分析。例如，對某個產(chǎn)品或零部件整個生命周期的碳排放進行拆解分析，包括原材料、每個直接生產(chǎn)環(huán)節(jié)、間接環(huán)節(jié)的碳排放等（如圖4）。

　　構(gòu)建核心

　　企業(yè)應(yīng)制定衡量可持續(xù)采購的標(biāo)準(zhǔn)和政策，并將這些標(biāo)準(zhǔn)融入到供應(yīng)商選擇以及供應(yīng)鏈管理的具體流程中。

　　可持續(xù)的采購、碳中和的采購，均要求采購部門將端到端的鏈條拉通，并且從尋源到采購策略的制定，再到供應(yīng)商談判、執(zhí)行落地、產(chǎn)品上市，每一個環(huán)節(jié)都要實現(xiàn)一定程度的革新。例如，在供應(yīng)商信息邀請書（簡稱RFI）模板中需要增加可持續(xù)發(fā)展的問題，在進行總擁有成本（簡稱TCO）評估時考慮碳排放帶來的全生命周期成本。在常用的價格、質(zhì)量和交付要求之外，采購部門可根據(jù)潛在供應(yīng)商的碳排放量對自身范圍三碳排帶來的影響進行權(quán)衡排序，在與其供應(yīng)商談判過程中，充分探討可能的減排抓手及對成本的影響等。企業(yè)甚至可以在組織內(nèi)部建立相關(guān)制度，對有高碳排放采購行為的事業(yè)部進行干預(yù)，以直接影響其財務(wù)績效。

　　試點價值創(chuàng)造項目

　　企業(yè)應(yīng)選擇一系列優(yōu)先級較高、與可持續(xù)采購相關(guān)的議題，并分析每個環(huán)節(jié)中可能存在的減排舉措，進而對于減排所帶來的潛在效益和額外成本加以權(quán)衡，輔助企業(yè)最終決策。企業(yè)可從小型試點項目開始，通過深度跨部門創(chuàng)新，并輔以改善舉措，來解決這些問題。

　　在此過程中，采購部門可以探索潛在的解決方法，并與其他部門合作，開發(fā)和測試各種新方法，最終將這些新方法應(yīng)用到整個組織以及供應(yīng)鏈上。

　　例如，某制藥企業(yè)與終端客戶、分銷伙伴合作，在溫控運輸過程中采用耐用、可回收的容器，代替了一次性包裝。優(yōu)化后的包裝和運輸流程設(shè)計，幫助該企業(yè)實現(xiàn)了98%的回收率，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于最初設(shè)定的80%的目標(biāo)。同時，這項創(chuàng)新舉措減少了500噸包裝廢物，每年可為企業(yè)節(jié)省近2500萬人民幣。

　　某消費品企業(yè)通過購買清潔電力，提供給位于世界各地的工廠以及200多個辦公室使用，它與當(dāng)?shù)氐那鍧嵞茉垂?yīng)商達(dá)成戰(zhàn)略協(xié)議，通過整合多個工廠的需求獲得了較為優(yōu)惠的價格。同時，該企業(yè)也在計劃與第一梯隊的上游供應(yīng)商深化協(xié)作，邀請它們通過自身建立的能源采購平臺進行清潔能源采購，從而進一步減少企業(yè)自身的范圍三碳排放。

　　推廣與提升

　　在企業(yè)范圍內(nèi)，規(guī)模化地推廣成功的試點項目，將可持續(xù)采購的實踐融合到整個組織當(dāng)中。企業(yè)應(yīng)持續(xù)培訓(xùn)采購人員，使其了解可持續(xù)采購的原則及應(yīng)用，并設(shè)定和分解目標(biāo)，定期跟蹤績效。

　　采購人員不僅要學(xué)會如何利用碳核算原則來比較不同供應(yīng)選擇所帶來的影響，還要持續(xù)擴大對供應(yīng)鏈上下游的影響，對供應(yīng)商做好減排政策的宣教，并在企業(yè)政策的支持下，幫助供應(yīng)商解決特定的能力差距，對供應(yīng)商研發(fā)團隊的新技術(shù)和技能進行投資等。

　　同時，采購部門也應(yīng)采用新的工具和數(shù)據(jù)來源，進行更系統(tǒng)化、更準(zhǔn)確的基線測算、碳排放白紙分析等工作，識別低碳排放或具備新技術(shù)的供應(yīng)商，從而幫助企業(yè)更快實現(xiàn)碳中和發(fā)展目標(biāo)。

　　最后，企業(yè)需要將可持續(xù)、碳中和采購作為業(yè)績追蹤目標(biāo)之一，并調(diào)整相應(yīng)的激勵和績效管理體系，以確保采購團隊的努力方向與企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展、碳中和目標(biāo)一致。

　　總結(jié)

　　整個價值鏈上的碳中和轉(zhuǎn)型涉及到產(chǎn)品設(shè)計、采購、供應(yīng)鏈管理、制造等多個環(huán)節(jié)。企業(yè)要實現(xiàn)碳中和目標(biāo)，需要采購部門用管理成本的方式來管理供應(yīng)鏈上的碳排放。對采購部門而言，追求可持續(xù)的供應(yīng)商發(fā)展、供應(yīng)商組合，進行可持續(xù)的、碳中和的采購，從全生命周期的角度去看待成本，協(xié)助設(shè)計和研發(fā)創(chuàng)新產(chǎn)品，使用低碳的物流方式，都是企業(yè)碳中和轉(zhuǎn)型過程中的重要環(huán)節(jié)。中國的碳中和旅程任重而道遠(yuǎn)，勢在必行。對企業(yè)而言，只有轉(zhuǎn)變觀念、提前布局，做好持續(xù)賦能，才能領(lǐng)航行業(yè)發(fā)展。

　　作者簡介：

　　許浩是麥肯錫全球董事合伙人，常駐北京分公司；

　　梁樂華是麥肯錫全球副董事合伙人，常駐上海分公司；

　　李圣義是麥肯錫專家副董事合伙人，常駐深圳分公司；

　　吳伊寧是麥肯錫項目經(jīng)理，常駐北京分公司。

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