中國(guó)南方航空集團(tuán)有限公司（以下簡(jiǎn)稱南航集團(tuán)）堅(jiān)持以習(xí)近平新時(shí)代中國(guó)特色社會(huì)主義思想為指導(dǎo)，深入貫徹黨中央、國(guó)務(wù)院關(guān)于深入實(shí)施國(guó)企改革三年行動(dòng)的重大決策部署，聚焦質(zhì)量效益，以“將改革進(jìn)行到底”的意志與決心，積極推動(dòng)“機(jī)關(guān)化”問(wèn)題專項(xiàng)整改行動(dòng)走深走實(shí)，持續(xù)深化組織管理體系改革，進(jìn)一步激發(fā)組織和干部員工活力，推動(dòng)治理體系和治理能力現(xiàn)代化，助力公司高質(zhì)量發(fā)展。

優(yōu)化管控模式 職能部門定位從“資源管控”向“價(jià)值創(chuàng)造”轉(zhuǎn)變

南航集團(tuán)將總部職能部門定位為“戰(zhàn)略制定者、機(jī)制輸出者、文化引領(lǐng)者、價(jià)值示范者”，強(qiáng)化戰(zhàn)略引領(lǐng)、業(yè)務(wù)賦能、價(jià)值創(chuàng)造、運(yùn)營(yíng)監(jiān)管和專業(yè)服務(wù)等職能，推動(dòng)總部職能部門從行政管理者、資源控制者角色向價(jià)值創(chuàng)造者角色轉(zhuǎn)變。同時(shí)，在分子公司屬地構(gòu)建“戰(zhàn)區(qū)制”管理模式，將分子公司定位為“生產(chǎn)組織者、安全保障者、品牌建設(shè)者、客戶運(yùn)營(yíng)者、價(jià)值創(chuàng)造者”，既發(fā)揮矩陣管理單位推動(dòng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略落地的專業(yè)管理優(yōu)勢(shì)，又發(fā)揮分子公司協(xié)調(diào)資源、服務(wù)保障、隊(duì)伍管理的屬地優(yōu)勢(shì)，充分調(diào)動(dòng)總部及分子公司積極性，實(shí)現(xiàn)高效協(xié)同，形成統(tǒng)一合力。新的職能定位更加適應(yīng)中央和上級(jí)對(duì)國(guó)企改革發(fā)展的新要求，總部職能部門聚焦管理體系優(yōu)化和制度產(chǎn)品建設(shè)，更加注重管理體系、制度體系、評(píng)價(jià)體系的搭建、運(yùn)營(yíng)和優(yōu)化，分子公司聚焦于外部溝通協(xié)調(diào)、資源獲取和內(nèi)部運(yùn)行服務(wù)保障，在統(tǒng)一的平臺(tái)上運(yùn)行協(xié)調(diào)、發(fā)展和維護(hù)客戶，上下聯(lián)動(dòng)、協(xié)同發(fā)力推動(dòng)公司高質(zhì)量發(fā)展，有效促進(jìn)了公司治理水平提升。

完善組織體系 機(jī)構(gòu)編制從“傳統(tǒng)管理”向“扁平高效”轉(zhuǎn)變

深入推進(jìn)“扁平化、大部制”管理。堅(jiān)持一類事項(xiàng)原則上由一個(gè)機(jī)構(gòu)統(tǒng)籌、一件事情原則上由一個(gè)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)，突出職能優(yōu)化，能合并的職能合并，能下放的職能下放，需要加強(qiáng)的職能予以加強(qiáng)。立足職能部門定位，聚焦核心職能，將服務(wù)保障職能剝離下放至基層單位，實(shí)現(xiàn)職能部門瘦身健體，同時(shí)對(duì)標(biāo)先進(jìn)央企，科學(xué)設(shè)置管理幅度，人員規(guī)模較小的部門實(shí)行扁平化管理，不設(shè)內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)和管理崗位，最大限度提高管理效率。“機(jī)關(guān)化”專項(xiàng)整改以來(lái)，集團(tuán)總部職能部門數(shù)量從21個(gè)壓減至17個(gè)（含5個(gè)黨組織工作機(jī)構(gòu)），部門內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)由152個(gè)壓減至66個(gè)，管理層管理人員數(shù)量由244人壓減至107人，人員數(shù)量由1470人壓減至683人，分別減少19%、57%、56%、54%；各二級(jí)單位內(nèi)設(shè)二級(jí)機(jī)構(gòu)平均壓縮幅度達(dá)10.6%，四級(jí)機(jī)構(gòu)平均壓減幅度達(dá)16.1%，職能部門人均服務(wù)效率提升達(dá)19.5%，管理幅度提升達(dá)16.3%。

大力推行“項(xiàng)目制”運(yùn)作。強(qiáng)化組織賦能，搭建統(tǒng)一的項(xiàng)目管理平臺(tái)，以項(xiàng)目績(jī)效合約為載體，構(gòu)建以流程為導(dǎo)向、責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的靈活生態(tài)組織，樹(shù)立“人才要在項(xiàng)目里，項(xiàng)目要在平臺(tái)上”的工作導(dǎo)向，將項(xiàng)目管理與人才選育管用相結(jié)合，建立健全公司級(jí)項(xiàng)目授權(quán)體系、責(zé)任體系、激勵(lì)體系等管理機(jī)制，進(jìn)一步打破部門壁壘，理順工作流程，降低溝通成本，提高組織運(yùn)作效率。

強(qiáng)化能力建設(shè) 干部隊(duì)伍從“論資排輩”向“唯才是舉”轉(zhuǎn)變

南航集團(tuán)以推進(jìn)“機(jī)關(guān)化”整改為契機(jī)，以深化組織管理體系改革為抓手，以干部員工能力建設(shè)助推全面深化改革發(fā)展。

優(yōu)化選人用人機(jī)制，實(shí)現(xiàn)干部能上能下。全面推行管理崗位競(jìng)聘上崗，“機(jī)關(guān)化”專項(xiàng)整改以來(lái)，在總部職能部門層面，除按照上級(jí)要求的紀(jì)監(jiān)辦和巡視辦外，管理層管理人員全體起立，機(jī)構(gòu)重組后的所有管理層崗位實(shí)行公開(kāi)選聘，未能重新聘任管理崗位的管理人員平行轉(zhuǎn)為專業(yè)序列崗位，總部職能部門共有97個(gè)崗位103個(gè)編制實(shí)行公開(kāi)競(jìng)聘，最終98人競(jìng)聘成功，管理崗位退出人數(shù)114人，退出比例達(dá)54%；在各二級(jí)單位層面，參照總部職能部門做法，按照“先內(nèi)設(shè)二級(jí)機(jī)構(gòu)，后內(nèi)設(shè)三級(jí)機(jī)構(gòu)”的改革步調(diào)，采用“起立坐下”方式公開(kāi)選聘職能部門管理崗位人員，共有351個(gè)崗位384個(gè)編制實(shí)行公開(kāi)競(jìng)聘，最終357人選聘成功，管理崗位退出人數(shù)166人，退出比例達(dá)27.1%。

突出業(yè)績(jī)導(dǎo)向和結(jié)果導(dǎo)向，實(shí)現(xiàn)員工能進(jìn)能出。加大人力資源盤活力度，以市場(chǎng)化方式推動(dòng)人才引進(jìn)與流動(dòng)，嚴(yán)把“入口”關(guān)，公開(kāi)招聘比例達(dá)到100%；暢通“出口”端，加快清理不勝任、不在崗等低效無(wú)效人員，充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性，實(shí)現(xiàn)提質(zhì)增效，今年以來(lái)南航集團(tuán)共累計(jì)市場(chǎng)化退出員工897人，員工市場(chǎng)化退出率達(dá)1.0%。同時(shí)，制定完善《內(nèi)部人才市場(chǎng)實(shí)施辦法》，推行內(nèi)部人才“活水計(jì)劃”，建立“自由人”機(jī)制，促進(jìn)人力資源“內(nèi)循環(huán)”，樹(shù)立“重基層、重業(yè)績(jī)”的用人導(dǎo)向，鼓勵(lì)職能部門人員向一線生產(chǎn)單位流動(dòng)，加強(qiáng)人員輪崗歷練，培養(yǎng)復(fù)合型人才，目前共實(shí)現(xiàn)人員交流545人次。

推進(jìn)“機(jī)關(guān)化”問(wèn)題專項(xiàng)整改以來(lái)，南航集團(tuán)管控模式更加清晰，職能部門定位更加明確，機(jī)構(gòu)更加精簡(jiǎn)，干部員工干事創(chuàng)業(yè)的熱情更加充沛，為南航集團(tuán)抓好安全生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、改革發(fā)展黨建各項(xiàng)工作奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。在改革的有力推動(dòng)下，今年以來(lái)南航集團(tuán)各項(xiàng)工作都取得了良好成績(jī)，安全水平繼續(xù)在中國(guó)民航保持領(lǐng)先，在國(guó)內(nèi)機(jī)隊(duì)規(guī)模最大、受疫情沖擊最嚴(yán)重的情況下，在國(guó)內(nèi)三大航中虧損最少、同比增虧最小，黨的建設(shè)質(zhì)量不斷提升，向建設(shè)世界一流航空運(yùn)輸企業(yè)的目標(biāo)邁出了堅(jiān)實(shí)步伐。