在當前這個后互聯(lián)網(wǎng)時代，社會生產(chǎn)力水平已經(jīng)極大不同于早期工業(yè)時代，如何進行組織模式與經(jīng)營管理思想、體系的突破與重塑，已成為擺在當代企業(yè)界與學術(shù)界繞不過去的時代課題。如何轉(zhuǎn)型，才能讓企業(yè)既能夠保持平穩(wěn)有序運行，又能夠持續(xù)深入地激發(fā)員工的主觀能動性、保持長久的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)激情？有管理學者在企業(yè)內(nèi)進行了組織模式與經(jīng)營管理方法的探索：從傳統(tǒng)科層制下的“雙柱金字塔”型組織模式，轉(zhuǎn)變?yōu)椤敖?jīng)營柱”與“管理柱”螺旋交叉的“雙柱螺旋”型組織模式。希望通過個別企業(yè)的探索，為中小企業(yè)解決經(jīng)營管理問題提供有益的思路。

　　生產(chǎn)力發(fā)展與管理思想演變

　　管理思想一直隨社會生產(chǎn)力水平的提高而不斷發(fā)展變化。不同生產(chǎn)工具、生產(chǎn)規(guī)模與生產(chǎn)形式，對組織模式、經(jīng)營與管理的要求與挑戰(zhàn)不同，管理，是一個與時俱進的課題。

　　農(nóng)耕時代，從奴隸莊園到地主農(nóng)場，這個時代經(jīng)濟實體的管理，主要就是“控制人”，通過控制人身自由，來控制生產(chǎn)過程與結(jié)果，人往往既是財產(chǎn)、也是工具。

　　工業(yè)時代來臨，從蒸汽機的發(fā)明與大規(guī)模應(yīng)用開始，開啟了機械化大生產(chǎn)時代，這個時代，注重的是執(zhí)行效率，人不再是財產(chǎn)，但人只是生產(chǎn)環(huán)節(jié)上的螺絲釘。

　　“二戰(zhàn)”之后，尤其是進入二十世紀六七十年代，隨著生產(chǎn)規(guī)模的不斷擴大，以及金融杠桿的助力，跨國跨行業(yè)并購重組大行其道，母子公司、孫公司、孫孫公司不斷衍生，如何組織與管理這樣的多元化、多層次、跨國家、跨行業(yè)的超大型集團企業(yè)成為日益突出的問題。在這個時代，如何實現(xiàn)對“子、孫”公司的合理、有效控制，成為核心議題。

　　互聯(lián)網(wǎng)時代，強調(diào)創(chuàng)新創(chuàng)造，需要快速響應(yīng)需求、快速更新迭代，這就需要最大化激發(fā)人的主觀能動性，“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項目小團隊”這一行動敏捷、充分授權(quán)的扁平化組織形態(tài)在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)里逐漸成為標配，與此同時，注重激發(fā)員工主觀能動性的“領(lǐng)導(dǎo)力”理論大行其道，鼓勵人們勇于突破、敢于創(chuàng)造、引領(lǐng)未來。

　　后互聯(lián)網(wǎng)時代，感受到互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)“降維打擊”威脅的傳統(tǒng)行業(yè)、傳統(tǒng)企業(yè)紛紛“觸網(wǎng)”以求生存、謀發(fā)展，尤其是自2015年國家提出“互聯(lián)網(wǎng)+”概念的推動下，線上線下已經(jīng)日益融為一體，“持續(xù)創(chuàng)新”不再是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的“專利”，“互聯(lián)網(wǎng)精神”也不再被互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)獨享，傳統(tǒng)企業(yè)也越來越具有“響應(yīng)需求、快速迭代”的互聯(lián)網(wǎng)式行動意識，以期在激烈的競爭中贏得市場。

　　企業(yè)組織轉(zhuǎn)型之難

　　然而，對于傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)而言，無論企業(yè)文化、組織形態(tài)，還是員工的觀念意識、能力結(jié)構(gòu)，與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)有著根本的不同：傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)，骨子里仍是沿襲于工業(yè)時代的科層制組織模式與管理風格基因，本質(zhì)上仍是以“控制與秩序”和“執(zhí)行效率”為組織與管理的核心，這與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)與生俱來的靈活應(yīng)變、鼓勵創(chuàng)新的組織文化，以及充分授權(quán)的小團隊式扁平化組織生態(tài)，具有先天的不同。

　　在傳統(tǒng)科層制組織模式下，絕大部分一線員工及中基層管理者都是執(zhí)行者，少數(shù)高層管理者才是經(jīng)營與管理的最終決策者。面對市場，對環(huán)境具有直接感知的是一線員工，但他們卻沒有決策權(quán)。高層管理者則忙于各種類別的管理會議，無法真切感知外部環(huán)境的冷暖。在上傳下達之間，有價值的市場信息被延遲、被忽略、被屏蔽、被曲解時有發(fā)生。同時，科層制的部門壁壘問題由來已久，需要跨部門協(xié)調(diào)支持的項目往往行動遲緩、進展緩慢，整個溝通、決策及執(zhí)行周期花費較長時間，這樣導(dǎo)致的結(jié)果，可想而知。

　　信息化時代興起的扁平化組織結(jié)構(gòu)跟傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)相比，其優(yōu)點在于靈活、民主，能減少官僚主義、加強內(nèi)部溝通，有利于調(diào)動員工的創(chuàng)造性，能夠更加迅速地對包括消費者需求在內(nèi)的環(huán)境變化做出反應(yīng)。

　　但實踐中，也有不少企業(yè)經(jīng)歷了組織結(jié)構(gòu)扁平化改造后，業(yè)績不升反降，原因何在？在組織扁平化之后，企業(yè)管理層級減少，但隨之而來的是管理幅度增大和管理難度的增加。在這種情況下，扁平化能否取得成效，與以下三個因素密切相關(guān)：

　　一是決策權(quán)的分散與分配。決策權(quán)須從集中到下放，且要有清楚的設(shè)計思路——如何分配、如何下放，否則容易“一放就亂”。

　　二是中基層管理者的經(jīng)營管理能力。權(quán)力向下轉(zhuǎn)移后，中基層級管理者將面對更多的決策挑戰(zhàn)以及角色轉(zhuǎn)換要求，中基層管理者的經(jīng)營管理能力與意識需要相應(yīng)提高與轉(zhuǎn)變。

　　三是員工的素質(zhì)與狀態(tài)。在實行扁平化組織結(jié)構(gòu)之后，企業(yè)會更多地依靠員工的自覺性與主動性，員工素質(zhì)及積極性將極大影響結(jié)果。

　　也就是說，實際上，實行扁平化組織模式并不僅僅是要“壓縮組織層級”這么簡單。對員工（及主管）能力的要求、對企業(yè)文化的改造，都是組織架構(gòu)變革中的重要維度。

　　“一管就死、一放就亂”“不轉(zhuǎn)型等死、轉(zhuǎn)型找死”，也就成了很多企業(yè)在扁平化轉(zhuǎn)型與猶豫反復(fù)過程中的真實寫照。而且，即便是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)早期建立的“小而美”的創(chuàng)業(yè)小團隊，一旦獲得較大發(fā)展，也往往不斷“成長”為傳統(tǒng)的科層制組織，這從各個互聯(lián)網(wǎng)巨頭的發(fā)展歷程與現(xiàn)狀中，已清楚地揭示了這一規(guī)律。

　　組織轉(zhuǎn)型的探索

　　如何轉(zhuǎn)型，才能讓企業(yè)既能夠保持平穩(wěn)有序運行，又能夠持續(xù)深入地激發(fā)員工的主觀能動性、保持長久的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)激情？

　　華為創(chuàng)始人任正非在2009年1月《開放、妥協(xié)與灰度》講話中正式提出“灰度思維”：“一個領(lǐng)導(dǎo)人的水平就是合適的灰度，使各種影響發(fā)展的要素在一段時間和諧，這種和諧的過程叫妥協(xié)，這種和諧的結(jié)果叫灰度?！?“灰度思維”根本上來自于中國傳統(tǒng)哲學思維。簡單而言，秩序與活力、科層制與扁平化就是天然的二元對立概念，而真正的突破與創(chuàng)新，就在于能否運用“灰度思維”，將非黑即白的“二元對立”關(guān)系，轉(zhuǎn)化為“二位一體”的新關(guān)系：秩序之中有活力、活力之上有秩序，科層制中有扁平化、扁平化中有科層制。

　　基于以上思考，有管理學者在企業(yè)內(nèi)開始進行組織模式與經(jīng)營管理方法的探索：從傳統(tǒng)科層制下的“雙柱金字塔”型組織模式，轉(zhuǎn)變?yōu)椤敖?jīng)營柱”與“管理柱”螺旋交叉的“雙柱螺旋”型組織模式。

　　“雙柱螺旋”型組織模式，有以下幾個突出特點：一是“經(jīng)營柱”與“管理柱”呈雙柱縱向螺旋交叉而非“金字塔”型結(jié)構(gòu)，代表著經(jīng)營管理決策不再只集中于金字塔尖，經(jīng)營管理執(zhí)行也不再層層下達至基層執(zhí)行，而是以項目組為載體，所有高層、中層、基層都有機會且參與到經(jīng)營管理決策與執(zhí)行中來；二是“經(jīng)營柱”與“管理柱”的各個螺旋交集部分，代表著根據(jù)項目需要，“經(jīng)營”與“管理”可有機結(jié)合于同一項目組中，“經(jīng)營”指向創(chuàng)造價值，“管理”負責有序運行；三是呈開放狀的上下開口，代表著“開放性”，即經(jīng)營與管理活動，不只是在組織內(nèi)部封閉運行，而是通過各個項目組，向各層級、各條線、向內(nèi)外部開放參與機會，項目組參與者不限崗位、不限職務(wù)，“能者來之”?！伴_放性”機制在增強活力之余，項目組能力短板也有機會得到補足；四是通過項目組責權(quán)利一體化機制，項目組成員由利益共同體結(jié)成命運共同體，共同達成項目目標。

　　具體而言，一方面，在企業(yè)組織內(nèi)部架設(shè)扁平化架構(gòu)——“決策委員會－項目組”兩級架構(gòu)。在各“決策委員會”的批準與支持下，成立各種各樣的項目組，來發(fā)掘與響應(yīng)客戶需求與市場機會、完成各類任務(wù)目標，增強經(jīng)營活力。另一方面，科層制架構(gòu)下管理部門、管理職責仍然保留，并充分發(fā)揮“秩序與控制”職能，包括：制度與標準制定；目標下達與考核考評；檢查、督辦、整改等職責。但職責履行以項目方式為主，相應(yīng)管理崗位人員也需進入項目組，在項目組中履行其管理職責，確保各項管理工作“運行有序、控制有力”。

　　由于全新的組織模式，經(jīng)營管理方法體系也得以全面重構(gòu)：通過公開發(fā)布戰(zhàn)略項目清單，構(gòu)建自主申報、敏捷響應(yīng)的戰(zhàn)略落地新機制，讓戰(zhàn)略的落地與調(diào)整，都變得“快速、輕盈”；調(diào)整薪酬導(dǎo)向、重塑“薪酬價值觀”，將“圍繞級別”的崗位薪酬體系，調(diào)整為“按客戶價值貢獻付薪”為主的薪酬體系；通過建立公開、透明的項目自主申報機制，打通優(yōu)秀項目負責人與管理職務(wù)體系間的成長轉(zhuǎn)換通道，讓人才發(fā)展從“靠領(lǐng)導(dǎo)給機會、靠伯樂來識別”，變成為“有志者”提供一個公平公開、充滿機會的平臺。

　　（作者是西南財經(jīng)大學經(jīng)濟學院經(jīng)濟學博士）