精細(xì)管理是圍繞降低成本、提高利潤形成的一套管理理念。“精”針對質(zhì)量，“細(xì)”針對成本，管理要精細(xì)到每一個過程和工作崗位，這是精細(xì)管理的核心內(nèi)容。

　　在企業(yè)管理中，日本人的管理工法是非常重要的。不同于西方系統(tǒng)的管理學(xué)理論，日本人不太講理論，而是在實踐中總結(jié)了一些具體的工法。比如為了實現(xiàn)文明生產(chǎn)的“5S”現(xiàn)場管理法，即整理（seiri）、整頓（seiton）、清掃（seiso）、清潔（seiketsu）、素養(yǎng)（shitsuke），這5個詞在日語中都帶“s”這個音，所以叫“5S”。又如零庫存，準(zhǔn)時制生產(chǎn)（just in time）和零庫存實際上是一個概念，只是不同的叫法，還有看板管理、全面質(zhì)量控制（TQC）等。

　　對標(biāo)優(yōu)化和輔導(dǎo)員制

　　實現(xiàn)管理精細(xì)化，一要用好工法，做好對標(biāo)管理；二要全員參與，持續(xù)改進(jìn)，兩者缺一不可。

　　管理精細(xì)化聚焦降成本、提質(zhì)量、增品種。管理精細(xì)化的第一個體現(xiàn)是降成本，中國建材所屬各企業(yè)深入推廣并實施“格子化管控”“八大工法”“六星企業(yè)”“增節(jié)降工作法”等特色管理“組合拳”，全面落實成本費用節(jié)約計劃和安全生產(chǎn)責(zé)任制，持續(xù)降本增效，管理水平實現(xiàn)了大幅提升。

　　在降成本上，下面介紹兩種管理工法：對標(biāo)優(yōu)化和輔導(dǎo)員制。

　　一、對標(biāo)優(yōu)化：變“相馬”為“賽馬”。

　　對標(biāo)優(yōu)化包括對外對標(biāo)、對內(nèi)優(yōu)化，核心內(nèi)容是以行業(yè)和內(nèi)部優(yōu)秀企業(yè)為標(biāo)桿，以KPI為核心，定期對主要經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)做對比、找差距，學(xué)人之長，補己之短，不斷提升改進(jìn)。

　　對外對標(biāo)，是指在日常經(jīng)營中選擇海內(nèi)外一流的相關(guān)企業(yè)，定期對比同類數(shù)據(jù)，進(jìn)行管理方面的學(xué)習(xí)。在水泥行業(yè)，我們堅持與海螺水泥、拉法基等優(yōu)秀企業(yè)對標(biāo)。以海螺水泥為例，這家企業(yè)是全球最高效的水泥企業(yè)，資產(chǎn)負(fù)債率低、裝備精良、管理水平高。在向海螺水泥學(xué)習(xí)的過程中，我們確立了噸煤耗、噸電耗、噸修理費、噸油耗、噸球耗、噸磚耗“六大對標(biāo)”。通過對照這些關(guān)鍵指標(biāo)，找差距，定措施，抓落實，我們的成本、消耗、管理費用、銷售費用等不斷下降，各項經(jīng)營指標(biāo)持續(xù)優(yōu)化。

　　對內(nèi)優(yōu)化，是指在內(nèi)部成員企業(yè)之間開展對標(biāo)，逐步優(yōu)化業(yè)務(wù)指標(biāo)。就像袁隆平選種一樣，從大量的稻種中選一顆好的稻種。集團(tuán)也會在眾多企業(yè)中優(yōu)中選優(yōu)，不斷發(fā)現(xiàn)并推廣優(yōu)秀的管理經(jīng)驗與方法，并迅速在同類企業(yè)內(nèi)推廣復(fù)制，從而實現(xiàn)整個系統(tǒng)的不斷改善和優(yōu)化。當(dāng)眾多管理方法放在一起的時候，你會發(fā)現(xiàn)哪個更優(yōu)秀，這就是集團(tuán)的優(yōu)勢。在對標(biāo)優(yōu)化機制的帶動下，伯樂相馬變成了賽場賽馬。在大的參照系下，在集團(tuán)外部，哪家企業(yè)有好的經(jīng)營管理方法，我們就主動交流學(xué)習(xí)；在集團(tuán)內(nèi)部，哪家企業(yè)有節(jié)支降耗的好做法，其他成員企業(yè)就會快速借鑒并復(fù)制，哪家企業(yè)做得不好，就會成為“幫扶對象”?；ハ鄥⒄?#xff0c;既是一種激勵，又是一種鞭策，你追我趕，互相學(xué)習(xí)和借鑒，形成比學(xué)趕幫超、先進(jìn)帶后進(jìn)的良好氛圍。

　　在對標(biāo)優(yōu)化的實施過程中，我們還梳理了流程上的四大關(guān)鍵點，便于大家學(xué)習(xí)應(yīng)用：

　　在全集團(tuán)范圍內(nèi)培育績效文化。

　　尋找表現(xiàn)突出的內(nèi)外部標(biāo)桿企業(yè)。

　　定期討論、總結(jié)經(jīng)驗、形成模板、迅速推廣。

　　落實提高，把經(jīng)驗與實際工作相結(jié)合。

　　二、輔導(dǎo)員制：“點石成金”。

　　豐田的輔導(dǎo)員制是個很好的管理方法。在全球各大汽車公司中，只有日本的豐田公司在全世界生產(chǎn)的汽車質(zhì)量都是一樣的，原因就是豐田有3000多個輔導(dǎo)員。每當(dāng)新建一個汽車廠，豐田就會從總部派來300個輔導(dǎo)員。比如建立天津汽車廠時，豐田就派人來輔導(dǎo)中國公司的工人操作標(biāo)準(zhǔn)工藝流程，直到工人們學(xué)會了才離開。

　　在聯(lián)合重組的發(fā)展模式下，中國建材最大的管理難點在于成員企業(yè)眾多且成長背景、管理基礎(chǔ)、企業(yè)文化各不相同，要實現(xiàn)規(guī)范、高效、統(tǒng)一的管理實屬不易。為此，中國建材也推行了這種便捷實用的管理工法——輔導(dǎo)員制。所謂輔導(dǎo)員制，就是充分發(fā)揮集團(tuán)的人才優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢和規(guī)模優(yōu)勢，向新進(jìn)入企業(yè)派駐輔導(dǎo)員，將先進(jìn)的技術(shù)工藝、管理理念和企業(yè)文化通過直接有效的渠道復(fù)制到重組企業(yè)中，使重組企業(yè)在最短的時間內(nèi)補齊短板，及早發(fā)揮潛力，產(chǎn)出效益。這就像學(xué)開車，輔導(dǎo)員相當(dāng)于坐在副駕駛座上的教練，手把手教你怎么做。

　　輔導(dǎo)員制的實施有一整套機制。

　　選拔和任用。輔導(dǎo)員都是技能高超的“管理高手、市場能手、成本殺手”，大多選自標(biāo)桿企業(yè)。

　　培訓(xùn)。通過培訓(xùn)，輔導(dǎo)員們會系統(tǒng)了解自身的工作任務(wù)和權(quán)責(zé)界限，提高解決實際問題的能力。

　　組成輔導(dǎo)員小組，派駐企業(yè)。輔導(dǎo)員小組一般由5位專家組成，分別負(fù)責(zé)工藝、控制室（主控室）、采購、市場、現(xiàn)場管理等。針對不同的重組企業(yè)，輔導(dǎo)員小組的構(gòu)成也會相應(yīng)調(diào)整。

　　值得注意的是，這些輔導(dǎo)員被派駐企業(yè)之后，不是要取代原有企業(yè)人員開展日常生產(chǎn)經(jīng)營工作，而是幫助企業(yè)分析和解決重點難點問題，建立長效機制，在企業(yè)實現(xiàn)提升后就會有序撤出。

　　輔導(dǎo)員制之所以能發(fā)揮作用，是因為輔導(dǎo)員不單是進(jìn)行技術(shù)輔導(dǎo)，而且在進(jìn)駐重組企業(yè)后，通過系統(tǒng)的文化、制度和業(yè)務(wù)整合，讓重組企業(yè)導(dǎo)入中國建材的核心價值觀和經(jīng)營管理理念，優(yōu)化組織管理，建立、運行與業(yè)務(wù)協(xié)同體系相融合的經(jīng)營管理制度體系，建立起一體化、制度化、模式化的管理秩序，實現(xiàn)由“單一企業(yè)管理整合”到“公司業(yè)務(wù)協(xié)同”再到“三五”管理的上升過程。實際上，技術(shù)是好學(xué)的，最難的是復(fù)制這套統(tǒng)一的管理模式，而聯(lián)合重組的關(guān)鍵正是所有的重組企業(yè)能夠達(dá)到管理有序、步調(diào)一致。

　　有人問：這些輔導(dǎo)員每個月能額外拿多少錢呢？其實，他們除了日常工資外，每月只有兩三百元象征性的津貼。輔導(dǎo)員制之所以能夠成功，并不是因為輔導(dǎo)員有多高的待遇，而是我們給了輔導(dǎo)員實現(xiàn)自我價值的平臺。一些本來可能要在車間干一輩子的普通員工，因為做了輔導(dǎo)員，就可以跨越大半個中國，到另一個工廠傳道授業(yè)，獲得尊重，這本身就是一種自我價值的實現(xiàn)。所以在企業(yè)管理中，收入待遇固然重要，但能激發(fā)興趣更重要，要讓大家活學(xué)管理，樂在其中，而不是成為額外負(fù)擔(dān)。我們過去總說交流經(jīng)驗，輔導(dǎo)員制比交流經(jīng)驗更重要，這種制度讓輔導(dǎo)員更有責(zé)任感、榮譽感、成就感，也是管理興趣化的一種實踐。

　　這樣的做法所產(chǎn)生的效果非常好，很多被輔導(dǎo)企業(yè)的管理水平迅速提高。比如原來的泰山水泥廠，收購前還是虧損的，收購后則通過中國建材輔導(dǎo)員的指導(dǎo)賺了錢。內(nèi)蒙古烏蘭察布水泥廠也是如此，派駐輔導(dǎo)員之后，通過迅速止血、造血，一家連年虧損的企業(yè)迅速轉(zhuǎn)變?yōu)橛髽I(yè)。

　　實踐證明，輔導(dǎo)員制是非常成功的。它首先是一套管理模式，通過派駐輔導(dǎo)員，優(yōu)化管理方法，傳播文化理念，提升經(jīng)濟效益。同時，它也是一套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娜瞬排囵B(yǎng)體系，為企業(yè)員工量身定制培養(yǎng)方案，通過有針對性的輔導(dǎo)，加速員工綜合能力或技能的提升，一大批優(yōu)秀人才脫穎而出，成為企業(yè)的管理骨干。

　　質(zhì)量上上、價格中上、服務(wù)至上

　　管理精細(xì)化的另一個體現(xiàn)是提質(zhì)量，質(zhì)量問題是重中之重。企業(yè)到底靠什么生存？那就是靠質(zhì)量。我是個特別嚴(yán)格地看待產(chǎn)品質(zhì)量的人。2019年8月28日，“全面質(zhì)量管理推進(jìn)暨中國質(zhì)量協(xié)會成立40周年紀(jì)念大會”在京召開，北新建材獲評“全國質(zhì)量獎”。在大會上，我也獲評“全面質(zhì)量管理推進(jìn)40周年卓越企業(yè)家獎”，并和出席會議的董明珠、雷軍等企業(yè)家依次發(fā)表了演講。我的演講主題是“做企業(yè)要樹立正確的質(zhì)量觀”，主要講了三層意思。

　　第一，質(zhì)量是一個國家發(fā)展水平的象征?，F(xiàn)在，德國產(chǎn)品和日本產(chǎn)品在全球被公認(rèn)為是高質(zhì)量的象征。殊不知，當(dāng)年德國制造和日本制造都曾被視為劣質(zhì)貨，是質(zhì)量水平差的代表。1887年，英國政府下令把所有德國產(chǎn)品都標(biāo)上“德國制造”，以示和英國產(chǎn)品的區(qū)別。德國人為此臥薪嘗膽，用了上百年時間一雪前恥，實現(xiàn)了質(zhì)量和技術(shù)的騰飛。

　　20世紀(jì)50年代，豐田車在行駛過程中經(jīng)常拋錨，美國在報紙上刊登了一幅幾個人在費力推著拋錨的豐田車的漫畫，底下的題目是“Made in Japan”，借此嘲諷日本汽車質(zhì)量差。后來日本人決心要雪恥，聘請了美國質(zhì)量專家戴明，并在石川馨等人的領(lǐng)導(dǎo)下開始在日本企業(yè)中推行全面質(zhì)量管理。通過質(zhì)量變革，日本用十幾年的時間將產(chǎn)品質(zhì)量做成了世界一流。

　　衡量產(chǎn)品質(zhì)量最后還得回到品牌上，如果產(chǎn)品質(zhì)量做不好，就會敗壞品牌聲譽；如果質(zhì)量一貫很好，加上品牌宣傳，就能產(chǎn)生很多國際品牌。瑞士只有800萬人口，人均GDP居然是7.2萬美元，而且有很多知名品牌。2019年1月，我去達(dá)沃斯參加會議，利用兩天時間專門深入瑞士企業(yè)參觀考察，了解它們的品牌到底為什么能做這么好。這些企業(yè)的負(fù)責(zé)人告訴我：“在瑞士公司，品牌計劃、品牌戰(zhàn)略是由企業(yè)的一把手負(fù)責(zé)的，一把手親自管理品牌?！贝_實，一把手必須親自抓好品牌設(shè)計和推廣宣傳。北新建材龍牌的卡通龍設(shè)計、中國建材的Logo設(shè)計和宣傳語都是我親自安排與制定的，北新建材的宣傳語是“質(zhì)量和信譽是我們永遠(yuǎn)的追求”，中國建材的是“善用資源，服務(wù)建設(shè)”。

　　第二，質(zhì)量是企業(yè)的生命。中國建材下的所有企業(yè)都有質(zhì)量意識，在質(zhì)量上疏忽就等于砸企業(yè)的飯碗，只有嚴(yán)格的質(zhì)量要求才能做好產(chǎn)品。

　　我剛?cè)ケ毙陆ú漠?dāng)廠長的時候，有一次出口到韓國的一箱巖棉吸音板被提出退貨，因為其中一塊板上面踩了個腳印。我們干部說韓國人有點小題大做，一箱板好幾千塊，就這一塊踩了腳印，又不影響裝修。我卻認(rèn)為這是個大問題，迅速召開經(jīng)理辦公會議，做出了向貨主道歉、賠償、退換產(chǎn)品的決定，還親手寫了一份通報，對責(zé)任人進(jìn)行罰款以示警醒。從身為廠長的我罰起，1993年時我一個月的工資500元，就罰了500元，主管、生產(chǎn)廠長罰300元，車間主任罰200元，依此類推，工人不罰，因為無法查清是誰踩的?；丶抑笪腋鷲廴苏f，這個月工資沒有了，被一個腳印罰沒了。腳印踩在我們的產(chǎn)品上，就是踩在我們的金字招牌上。

　　這件事后，北新建材的質(zhì)量意識迅速樹立起來了。圍繞質(zhì)量管理，北新建材開展了“TQC管理活動”，車間班組都成立了“TQC小組”，并且主動加壓率先推進(jìn)ISO 9000質(zhì)量體系認(rèn)證，近年來又引入卓越績效模式。通過持之以恒的努力，北新建材的產(chǎn)品質(zhì)量技術(shù)性能指標(biāo)均超過外資品牌產(chǎn)品，成為行業(yè)里質(zhì)量管理的標(biāo)兵。2016年，北新建材榮獲“中國工業(yè)大獎”，2019年獲得“全國質(zhì)量獎”。

　　第三，講求質(zhì)量是企業(yè)家基本的人生態(tài)度。做企業(yè)、做產(chǎn)品、做服務(wù)，從根本上講做的是質(zhì)量，應(yīng)該專注地把產(chǎn)品質(zhì)量做好，不要粗制濫造。我主張在質(zhì)量上要有過剩成本，即把產(chǎn)品做得更好些。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在質(zhì)量問題上的態(tài)度，關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展。從短期來看，可能一個新產(chǎn)品、新廣告、新的促銷手段就能贏得一時的市場。但從長期來看，一家企業(yè)的生存和發(fā)展就是靠質(zhì)量，要做到質(zhì)量一貫的好，服務(wù)一貫的好。

　　增品種，細(xì)分市場，提高盈利

　　管理精細(xì)化的第三個體現(xiàn)是增品種，企業(yè)要在細(xì)分市場精耕細(xì)作，多做品種?！堆┣驗槭裁礉L不大》一書通過大量案例分析發(fā)現(xiàn)：大公司發(fā)展到一定程度后，增長往往會陷入停滯，一旦成長止步了就會衰敗，所以做企業(yè)應(yīng)考慮如何穩(wěn)定增長。書中特別提到，企業(yè)增長停滯的一個重要原因是早早放棄了核心業(yè)務(wù)：沒有充分挖掘核心業(yè)務(wù)的增長能力，也沒能調(diào)整商業(yè)模式以適應(yīng)新的競爭需求。但事實證明，即便在不太景氣的大型市場中，企業(yè)通過關(guān)注增長較快的細(xì)分市場，仍能獲得較高增長，在一個有空間的大行業(yè)里，即使行業(yè)出現(xiàn)下行，也不應(yīng)輕易離開。像當(dāng)年沃爾沃公司認(rèn)為汽車行業(yè)衰退了就跑去搞航空業(yè)務(wù)，結(jié)果航空業(yè)務(wù)沒有做成，汽車業(yè)務(wù)也嚴(yán)重萎縮，后來被吉利收購了。而豐田汽車一直堅守汽車業(yè)務(wù)，如今是世界上最賺錢的汽車公司。

　　法國的面包聞名于世，其原材料里僅面粉的品種就有100多種。日本的水泥行業(yè)有100多種特種水泥，每種水泥都有不一樣的用途，產(chǎn)品附加值自然也會不一樣。

　　中國建材依托雄厚的科技實力，大力開發(fā)特種水泥，滿足了我國國防、石油、水電、冶金、化工、建筑、機械、交通等行業(yè)工程建設(shè)的需要。近年來，水泥產(chǎn)品還出現(xiàn)了藝術(shù)化傾向，就是讓廠房設(shè)施和水泥產(chǎn)品成為藝術(shù)品。在荷蘭、日本等國家，很多建筑及室內(nèi)用品都是用清水混凝土做的，漂亮極了。所以說，水泥企業(yè)不能只圍著窯爐轉(zhuǎn)圈，要想辦法把水泥做出花樣來。舉例來說，面粉廠不僅要磨面粉，還要做包子、饅頭、花卷等，要增加附加值，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的延伸和產(chǎn)品的升級。