各大電商平臺在歷史上可能從來沒有像今天這般達成共識：做好價格力。

　　在這背后，是消費者趨于理性、信息差被抹平的市場環(huán)境所致，電商平臺也相繼回想起這個行業(yè)最初得以建立的緣由：最大化的優(yōu)化中間成本，把質(zhì)優(yōu)價好的商品交付到用戶手上。

　　服務(wù)商作為代運營服務(wù)的提供方，對于定價難有決策權(quán)，現(xiàn)在電商平臺的這種回歸，對于部分習慣了過往經(jīng)營環(huán)境的服務(wù)商來說，多少有些被動轉(zhuǎn)型的痛苦，甚至簡單的將價格力等同于「卷低價」，由此產(chǎn)生矛盾情緒：當商家商品賣得越便宜，自己的經(jīng)營利潤也就隨之縮減，所以接受價格力，就必然吃虧。

　　思考方式錯了，就不可能接近正確答案。

　　消費者在下單前進行全網(wǎng)比價的行為越來越普遍，這是關(guān)于價格力的決定性趨勢，無法從中獲得正確信號的服務(wù)商，都很難稱得上「稱職」這兩個字。

　　換句話說，用戶未必在任何時候都只關(guān)心價格，但他們一定關(guān)心自己的錢掏得值不值，就像一句流行的俏皮話所說，「可以買貴的，不能買貴了」，這種高度在意獲得感的消費需求，才是價格力的生長土壤。
　　服務(wù)商也必須意識到，在新的分配規(guī)則里，達到甚至高出價格力標準的商品和店鋪都將換來GMV的爆發(fā)增長，接住這一波潑天富貴，才是真正應(yīng)得的回報，甚至可以說，跟上得越快，就越能站住最有利的位置。

　　畢竟，價格力運營開始變成電商競爭的基礎(chǔ)能力，專業(yè)的服務(wù)商實際上應(yīng)該要比品牌走在更前面，化被動為主動，把價格力融入到自己全貨盤運營里，經(jīng)營好價格力，也是為了全店的GMV增長服務(wù)，而不是孤立的策略，只把價格力視為短時間的促銷手段。

　　至少，從抖音電商的案例來看，第一批學會價格力經(jīng)營的服務(wù)商，已經(jīng)在這個版本里如魚得水，獲得了商業(yè)上的巨大回報。

　　01 供給側(cè)的價格力，就是消費端的獲得感

　　服務(wù)商究竟有沒有做好價格力，取決于消費者的購物體驗是不是獲得感滿滿，以服務(wù)商星羅對快消品巨頭寶潔的運營為例，就很有代表性。

　　快消品行業(yè)的特點非常突出，那就是產(chǎn)品使用時限短、消費頻率高，爆品作為品牌迅速占領(lǐng)市場、提升份額的利器，對生意的長效經(jīng)營至關(guān)重要。然而，快消品牌SKU有限，雖然容易出爆品，但爆品的生命周期波動較大，如何盡可能的延長并實現(xiàn)二次增長，是服務(wù)商最重要的KPI之一。

　　眾所周知，大型跨國品牌對于控價的考慮因素很多，很難在定價上大起大落。而星羅依然為寶潔設(shè)計出了參與價格力競爭的方式，總體思路在于，在控好價的基礎(chǔ)上，通過專屬加贈、多套組等豐富手段，拉滿了暢銷爆品的價值感。

　　比如針對寶潔的爆款洗護套裝，打造同規(guī)格的全網(wǎng)價格優(yōu)勢，并在抖音電商推出專屬加贈及專屬套組首發(fā)，由此撬動了平臺的流量加持，而在蜂擁而至的消費者面前，又有著精心優(yōu)化后商品卡，或是達人櫥窗及達人掛車，去承接這波流量，將爆品賦予了長效優(yōu)勢。

　　顯然，寶潔確實不是——也不可能是——抖音電商站內(nèi)最能以低價致勝的快消品品牌，但在強化了商品的價值感后，用戶從多個場景里都能感知到下單套裝非常劃算的訊息，進而引發(fā)購買行為。

　　在星羅替寶潔做好價格力后，單品曝光拉升了140%，猜喜GMV更是提升了超過500%，事實證明，只要「心意到了」，爆品依舊能煥發(fā)新生，再次引爆市場。

　　價格力的底層邏輯，其實是商品價值的體現(xiàn)，它可以分為硬規(guī)則和軟機制兩個部分，前者是理性的數(shù)字，目標是不要賣得比別家貴，后者是感性的體驗，用更高的配置和服務(wù)，去讓消費者感到「物超所值」。服務(wù)商需要軟硬兼施，平臺就會給夠資源，把更多的顧客導向店內(nèi)，商家的銷量自然水漲船高，進而為服務(wù)商帶來了更多的業(yè)務(wù)機會和收入來源。

　　02 服務(wù)商應(yīng)該把價格力理解為一套優(yōu)價增長方案

　　表面上看，價格力是作用于商品的，但高明的服務(wù)商，會讓它造福于全貨盤，以致于把品牌的持續(xù)增長軌道，也建立在價格力的競爭優(yōu)勢之上。

　　和上面的快消品行業(yè)案例不同，服飾行業(yè)受季節(jié)性影響較為明顯，SKU也更多，品牌通常既要操心出清積壓的庫存，又要打爆當季的新品，這本是兩種互相割裂的場景，但在服務(wù)商祈飛為某男裝品牌的策動下，價格力成為了同時串起兩大場景的杠桿。

　　在今年早春的上新期，祈飛為品牌的爆款冬衣制定了反季特價的策略，從999元大幅降低到586元，順利吸引了大量前來「撿漏」的用戶，就在品牌直播間熱度持續(xù)高漲的過程里，祈飛搭配了春夏新品一起主推，使沒有降價的新品分享到了降價活動帶來的流量，實現(xiàn)了新款賣爆、反季款售罄的成績。

　　在這個例子里，價格力策略扮演了「鉤子」的角色，服務(wù)商以前需要花錢采購流量，現(xiàn)在則以成本轉(zhuǎn)嫁的形式，在可以接受的范圍內(nèi)降低客單價——更是選擇了本來就有降價空間的庫存商品——由此撬動平臺的流量激勵。

　　最終，這家男裝品牌在促銷期間，反季款成了給消費者發(fā)放的福利，庫存售罄，「沾光」的新品則斬獲26%的GMV增長，超出預(yù)期，體會到了價格力+全貨盤運營策略的小小震撼。

　　合理的降價可以是手段，或者更準確的說，是接觸用戶的技巧，但它絕對不是最終的目的，在建立了價格優(yōu)勢之后，商家才有大展身手的空間，去謀求整體生意的增長。

　　從這個角度來看，價格力很像是一張門票，只有拿著它，才能入場參加電商市場的新一輪競爭，也只有入場了，才有機會，如果被攔在外面，再多的招式，都打不出來。

　　因此，對于所有還在苦惱于發(fā)掘增量的服務(wù)商來說，都得讀懂，并且適應(yīng)。

　　服務(wù)商啟視傳媒給家電品牌雷鳥「下錨」的例子也很經(jīng)典，這是一個耐消品市場，用戶的消費決策鏈條偏長，下單相對謹慎躊躇，啟視傳媒的選擇，是把主推的雷鳥電視85鶴6PRO 24款制定了全網(wǎng)統(tǒng)一價，確保在抖音站內(nèi)不會比其他平臺更貴，同時對預(yù)付尾款的用戶升級福利，加贈會員權(quán)益，打爆了618大促。

　　在主推款被賦予了全網(wǎng)獨有的經(jīng)濟價值之后，啟視傳媒以SKU更加豐富的貨架去承接溢出流量，將引流過來但對不適合爆品的消費人群輸送到全店，因為提前建立了價格力的用戶認知，激發(fā)了他們對于雷鳥有著優(yōu)價好物的判斷，最終既跑贏了銷量，也收獲了聲量。

　　要知道，雷鳥在電視行業(yè)是一個相對較新的品牌，和同行比起來，知名度是偏弱的，但在這次用價格力策略帶動全貨盤銷售后，它在抖音電商平臺上成了活動期間全面屏電視人氣榜的第一名，全店GMV提高了615%，漲幅驚人。

　　03 服務(wù)商的進化論：只有站得更高，才能撥云見日

　　被譽為「全球戰(zhàn)略定價之父」的湯姆·納格博士，講過兩種截然不同的定價思路，一種是從成本定價法，從成本出發(fā)，加上利潤空間，就可以得出價格了，另一種則是價值定價法，優(yōu)先考慮的是客戶愿意出多少錢，再來設(shè)計出商品價格。

　　在湯姆·納格看來，價值定價法雖然顯而易見的更加優(yōu)越，但是測算商品的經(jīng)濟價值是一個極其復雜的過程，在他做研究的時候——上世紀九十年代——無論是數(shù)據(jù)總量還是市場細節(jié)，都遠遠不足以解題。

　　但在今天，數(shù)據(jù)反饋的規(guī)模和質(zhì)量都不再成問題——價格力的變?nèi)趸蚴亲儚?#xff0c;都會很快的反應(yīng)到轉(zhuǎn)化率上——服務(wù)商也必須具有同樣的敏感度，去站在顧客的角度判斷商品價值。

　　價格力的經(jīng)營或許會短期拉低客單價，但贏得市場后的長線生意健康增長才是最重要的，這也正是服務(wù)商們需要盡快消化的游戲規(guī)則。

　　根據(jù)麥肯錫發(fā)布的「2024中國消費趨勢調(diào)研」報告顯示，今年中國消費者的樂觀情緒有所提高，消費升降級也同時存在，但并未出現(xiàn)消費降級明顯高于消費升級的情況，在部分品類里，消費者預(yù)期增加的支出受價格驅(qū)動明顯，「表明消費者的選擇呈現(xiàn)出少而精的趨勢」。

　　只能說，「不是xx買不起，而是xx更具性價比」的網(wǎng)絡(luò)熱梗還在繼續(xù)，服務(wù)商要明白的是，價格力不是一朝一夕的取舍，低端局靠價格力打開市場、拉動增長，高端局用價格力重建品牌、定義價值，越早學會駕馭價格力的服務(wù)商，就越是能夠在抖音電商的新生態(tài)里如魚得水，拿到最有利的資源。

　　無論如何，這就是電商行業(yè)的又一次起點，大家都要重新回到起跑線上，重造參與構(gòu)建商業(yè)模式的競爭力。