本文聚焦金融機構全渠道協同話題，闡述金融機構觸點生態(tài)多元化變遷趨勢，重點介紹如何搭建全渠道協同運作的營銷體系，并通過豐富的銀行及券商案例詳細展開，最后講解全渠道協同的四大挑戰(zhàn)及破局思路。

　　一、全渠道協同：觸點生態(tài)多元化變遷

　　金融機構的互動觸點渠道經歷了如下變遷：

　　? 傳統網點時代：包括社區(qū)/企業(yè)、網點服務、短信電話等

　　? 互聯移動時代：PC 端 + Web 端，手機銀行 App+ 公眾號

　　? 富媒多生態(tài)時代：超級 App，以短視頻、直播、圖文為主，微信生態(tài)中小程序 + 企微聯動

　　相比于純互聯網業(yè)態(tài)，金融業(yè)具備其特有的生態(tài)優(yōu)勢和劣勢。優(yōu)勢主要體現在線下輻射強，獲客及服務上有獨特優(yōu)勢;信譽背書強，客戶信任度較高;業(yè)務豐富多樣，可經營空間大。劣勢主要表現在運營投入少成效不大;新觸點紅利期響應滯后;線上線下協同經營不足，各業(yè)務部門所掌握的渠道相對分割等。

　　金融企業(yè)在客戶全鏈路互動與經營上，涉及到的渠道觸點也比較多。通常，在引流階段，客戶通過交易型 App、資訊類 App、種草媒體等進行互動，之后進入公眾號、視頻號為主的公私域轉換的形態(tài)，如果轉化周期較長，還會通過客戶經理和企業(yè)微信進行 1V1 服務引導和關系維護，還可以直接導量到小程序或 H5 進行輕轉化，以及到手機銀行、金融業(yè)務 App，結合客戶經理、網點服務和會員系統加強后鏈路深度運營。

　　隨著金融業(yè)渠道觸點日益豐富，逐漸顯現出三大典型趨勢：

　　趨勢一：微信生態(tài)價值增強

　　企微 + 小程序可以增強長鏈路業(yè)務線上獲客、服務、轉化，成為線上線下聯動的新模式。

　　趨勢二：超級 App 整合

　　之前金融機構各業(yè)務可能各自為戰(zhàn)，隨著獨立業(yè)務 App 運營成本和難度逐漸增大，很多金融機構開始將業(yè)務進行聚合、收攏，各類業(yè)務及生態(tài)場景一站式服務，是用戶心智培育、提升 App 粘性價值、降本增效的核心。

　　趨勢三：富媒智能加持

　　通過直播、短視頻等渠道輸出的專業(yè)內容，增強了客戶互動的趣味性、體驗，提升業(yè)務粘性和價值輸出。另外，智能外呼、短信內容也開始發(fā)力，增強觸達轉化效率和效果。

　　二、全渠道協同的經營體系搭建與實戰(zhàn)

　　全渠道聯動、以客戶為中心的數字化經營模式可以賦能傳統業(yè)務運營，助力行業(yè)增效轉型，使得業(yè)務決策更科學、運營效率更高、客戶體驗更優(yōu)、業(yè)務效果更好。

　　在 MAU + AUM 雙軌客群經營模式下，接入特色客群、業(yè)務條線的經營體系，進行經營策略補碼，完善經營策略體系，使得線上經營更加立體。MAU + AUM 雙軌客群經營模式在基礎運營框架體系中增加了“生命周期”的維度，生命周期是培育客戶的過程。金融機構還可以在基礎框架上根據特定的業(yè)務場景和主題，制定相應的經營策略。

　　以用戶用卡全場景為軸，基于場景分層經營理念、階段適配的生命周期劃分，將業(yè)務分為現金流、非金融、泛金融和金融四類場景，結合數據統計規(guī)律，拆解價值行為經營動作、用戶基礎經營動作，形成擴展性、可落地性較強的生命周期經營體系。

　　用戶生命周期大致分為新手期、成長期、成熟期、流失期和休眠期，不同時期需要基于經營目標，結合業(yè)務舉措、業(yè)務流程，組合完成運營模型和運營體系的搭建，比如新手期激活，比較重要的是經營標的，需要什么樣的經營標的，客戶才能順利度過新手期。比如信用卡業(yè)務關注的是用戶最終分期轉化，貸款業(yè)務授信完并不是終點，產生復借才算真正產生價值。每個業(yè)務各個生命周期的關鍵動作，需要結合實際業(yè)務特點進行差異化定義。

　　這樣的經營體系解決了客戶運營和業(yè)務經營直接的關聯性，并且還可以通過企業(yè)級的視角長期洞察客戶的質量，察覺到可以提升的空間。

　　營銷策略設計時主要包括客群、權益、觸達時機、渠道、內容五大要素，每個元素在營銷過程中實現的價值也不同，具體如下：

　　?客群：精細化主要圍繞客群展開，可以基于用戶經營思路、用戶細分及權益領取條件進行劃分和篩選

　　?權益：包括權益功能、服務、權益的行為引導活動和獎勵、功能、服務、權益的日、周、月頻活動、節(jié)假日、專題活動、用戶任務體系、用戶等級體系、用戶積分體系等，主要特點是靈活性強

　　?觸達時機：包括主動觸達和被動觸達，主動觸達指關鍵節(jié)點的經營思路，比如開戶當天、代發(fā)當天、理財到期當天或是每周、每月活動等固定頻次觸達。被動觸達包括首次行為，比如首次打開手機銀行、首次綁卡、首次打開活動專區(qū);用戶操作斷點，比如點擊了“一鍵綁卡”沒有完成綁卡操作;活動參與斷點，比如點擊了“活動參與”沒有完成活動。觸達時機的挑戰(zhàn)主要在如何實現實時性。

　　?渠道：具有多元化的特點，包括短信、機器人等付費渠道;微信、群、公眾號等第三方渠道;手機銀行的 Push、App 欄位、消息中心等自主渠道

　　?內容：具有豐富性的特點，同一權益可以基于不同經營目的，進行內容素材修改或者迭代，還可以根據渠道生產對應的內容素材樣式，包括話術、直播、視頻、海報、圖片、 H5 活動等

　　接下來結合幾個實戰(zhàn)案例詳細展開。

　　案例一：手機銀行?App +?業(yè)務線聯動，調優(yōu)策略促進用戶增長

　　某頭部城商行確立了以數字化轉型統領的發(fā)展戰(zhàn)略后，亟需搭建行級數字化運營中臺，構建面向應用的客戶數據，支撐全行數字化運營閉環(huán)落地。神策數據幫助該城商行整合多個營銷通道，對接權益中心、活動中心，完成手機銀行、貸款、理財、基金等多個業(yè)務場景的落地。

　　為了提升手機銀行 App 有效活躍用戶，圍繞不同客戶狀態(tài)，結合用戶路徑，制定增長策略體系，即如何識別用戶處于什么狀態(tài)以及要展開怎樣的營銷動作，營銷動作包括哪種內容和權益。為驗證策略可落地性及有效性，采用小流量上線的方式對全部策略進行驗證及調優(yōu)。小流量調優(yōu)內容包含文案、客群、策略細節(jié)配置等，調優(yōu)后策略效果有顯著性提升。

　　案例二：優(yōu)化多通道 +?臨界客群定向營銷策略，提升人均轉入金額

　　針對手機銀行上月資產臨界人群制定營銷策略時，之前的策略主要通過 Push、短信發(fā)送不帶鏈接的營銷活動描述。后面x對該營銷策略進行改進：先是對人群進行優(yōu)化，結合過往活動表現和人群條件，增加上年度資產表現，來判斷人群潛力，在觸達通道上，基于具有價值的資產達標活動，增加了短信渠道觸達，在優(yōu)化了內容文案的同時，也附上了活動直達鏈接。經過這些優(yōu)化和改進，資金轉入額度有所提升，各資產階段客群的人均轉入金額也都有提升。

　　案例三：構建券商運營策略體系，提升開戶轉化效果

　　某知名券商已完成線上用戶基礎行為數據的收集，正處于數字化轉型的關鍵階段，如何在已有數據的基礎上，挖掘更多數據價值，結合線上行為實現對用戶進行千人多面的個性化營銷，進而提升用戶體驗、 提高業(yè)務轉化，是其面臨的關鍵問題。

　　為了解決以上關鍵問題，該券商選擇與神策數據合作，致力于高效率構建行為數據分析平臺、智能營銷平臺，優(yōu)化新客福利觸達、旅程斷點召回、特色功能引導、服務體驗優(yōu)化等四大策略方向和落地場景，共創(chuàng)并快速復制成熟 SOP，支撐全生命周期的客戶運營。在這個過程中，我們基于該券商客戶的 Lifetime、Value 進行分層，對客戶旅程進行有效引導，構建運營策略體系，規(guī)劃客戶躍遷路徑，進而驅動更好的客戶價值創(chuàng)造。

　　開戶是客戶進入券商體系的第一步，是一切服務的根本。獲客成本較高的環(huán)境下，提高開戶成功率可實現獲客成本的有效轉化。首先，聚焦開戶關鍵流失步驟，定位阻塞節(jié)點，然后根據關鍵節(jié)點定制文案，一旦有流失風險及時牽引，實現分鐘級營銷引導。通過視頻認證及風測信息互斥的功能優(yōu)化，降低客戶操作失敗率，經過這些調整，開戶轉化率有所提升，避免營銷成本的浪費。

　　案例四：落地新戶百日運營策略，沉淀大額入賬場景經營資產

　　基于“新手激活-用卡培養(yǎng)-資產提升”的蜜月期經營思路，整合線上渠道資源，形成包含主動、被動、事件觸達的策略體系，整體經營初見成效。

　　優(yōu)化活動落地頁，同步跟進相關大 Banner、小 Banner、彈窗、Push、短信等觸點執(zhí)行策略，活動詳情頁瀏覽人數以及活動參與人數，有明顯提升。從歡迎語、賣點權益、時效性、社會證言、行動號召等多維度采用正交組合方法，測試產出最優(yōu)話術，沉淀經營策略。除短信渠道響應率提升陪跑外，還提供關于 Banner、落地頁等渠道素材制作沉淀經驗以作參考。

　　針對大額入賬場景，神策數據與該銀行共創(chuàng)完成階梯活動引導方案，篩選精準客群，通過短信、Push、彈窗、Banner 等引流。用戶進入落地頁，進入到對應活動抽獎頁面。完成指定任務則可抽獎。進入對應抽獎頁面，完成指定任務后，進行抽獎以及理財購買。

　　結合大額入賬場景特點，重點以活動策劃部分為主要陪跑內容，并在過程中輸出沉淀活動策劃 SOP、活動經營看板。同時提供營銷日歷，基于運營工作沉淀活動流程，能配套當前時刻切合主題，做好節(jié)假日營銷的資產留存。

　　案例五：聚焦理財潛力客群，跑通長效經營體系實現資產提升

　　神策數據幫助該銀行圍繞行內理財高潛力客群開展運營，通過數據分析有以下特征：活期賬戶持續(xù)穩(wěn)定有錢、財富資產持續(xù)走低、曾持有過本行理財產品，針對這個客群展開運營：

　　? 用戶挽回，促進用戶資產回穩(wěn)

　　? 財富及理財資產水平提升

　　? 促進用戶成功添加企微，借助企微開展長效經營

　　通過觸達和外呼，資產回穩(wěn)，理財金額也有所提升，并且跑通企微新渠道的長效經營體系建設。

　　三、金融機構全渠道協同的挑戰(zhàn)與破局

　　金融機構在全渠道協同上主要面臨組織機構、業(yè)務策略、執(zhí)行能力、系統平臺四方面的挑戰(zhàn)，具體如下。

　　? 組織架構：需要進行客戶經營層統籌機制和管理體系的建設，進行 KPI、責權分配;還需要厘清渠道觸點、系統建設權、管理權的歸屬

　　? 業(yè)務策略：匹配業(yè)務特點和經營目標的經營策略體系，不同業(yè)態(tài)的業(yè)務策略和場景不同，可嘗試創(chuàng)新的點也不同;匹配業(yè)務與客群特點的渠道定位和場景建設

　　? 執(zhí)行能力：建立適配全渠道協同的工作模型和工作流;需要搭建專業(yè)、高效執(zhí)行落地的數字化團隊，確保能夠落實到位

　　? 系統平臺：進行營銷域數據基礎層和數據應用層服務建設;構建策略大腦 + 營銷執(zhí)行能力，有機整合全鏈路跑通

　　構建全渠道協同運作體系

　　金融機構要實現業(yè)務和渠道協同，該匹配怎樣的體系架構？以零售業(yè)務為例，體系上層是各業(yè)務部門，如基礎客群經營團隊、金融產品團隊、個貸團隊、信用卡團隊、場景建設團隊等，體系往下是運營渠道，主要分為線上和線下，線上主要包括線上渠道建設管理，如手機銀行、遠程銀行、微信銀行、企微、付費投放等，還包括對外品宣，如視頻號、抖音、B 站、微博、公眾號等。線上化運營主要涉及產品運營、坑位/觸點運營、活動運營、渠道推廣、內容運營等方向;線下主要包括線下渠道建設管理，如網點、助農網點、市場經理，線下運營主要指網點運營。體系底層則是數據，進行數據分析和運營，為上述線上線下運營過程提供數據決策支撐、輕量級 BI 制作、運營過程監(jiān)控等。

　　業(yè)務策略：客群、業(yè)務特征與渠道適配

　　金融機構在制定業(yè)務策略時，要將業(yè)務特征、客戶特質、渠道定位進行有效匹配。運營人員可以通過歷史數據沉淀和經驗找出其中的規(guī)律，比如業(yè)務特征屬于中長期決策型，采用線下渠道，配合企微和遠程銀行，會比線上運營效果更好。此外，還要建立適配線上運營的工作模型和工作流，持續(xù)優(yōu)化工作標準和工作流 SOP，同時要注重與新營銷模式匹配的數字化人才培養(yǎng)和發(fā)展體系。

　　上圖為數字化經營能力全景圖，最上層為全生命周期經營規(guī)劃，即 AUM&MAU 雙軌經營體系，包括不同階段的主要運營目標，如新手期主要為用卡習慣養(yǎng)成、用戶價值快速識別、新戶首面后離店經營繼承等。

　　中間層為組織和人，即協同機制、策略體系、執(zhí)行 SOP 的設計和迭代。底層為系統支撐能力，包括業(yè)務支撐平臺、數據平臺、數據來源等。業(yè)務支撐平臺包括營銷資源管理系統、策略統籌系統、渠道觸點運營系統。大多金融機構都有支撐策略運營的活動制作、內容素材和 Offer 權益等系統平臺，但往往渠道觸點和各類業(yè)務運營系統較為分散。要進行全行或全集團的一體化策略系統建設，即把整套策略資源整合進行運算和管理，才能促成全渠道協同的達成。