深化大集體企業(yè)改革是國企改革三年行動的“硬骨頭”。2020年以來，安順供電局及主辦大集體企業(yè)黔冠公司以公有資產(chǎn)不流失為底線，以“一退一進”為主線，加快退出裝備制造業(yè)，積極開拓非主營關聯(lián)業(yè)務市場，以網(wǎng)公司巡視整改為契機，統(tǒng)籌謀劃大集體企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營與改革發(fā)展。今年8月22日，隨著紫云文達電力器材有限責任公司順利完成交易摘牌，安順供電局四家裝備制造業(yè)全部如期依法合規(guī)退出，深化大集體企業(yè)改革取得明顯成效。

“統(tǒng)籌設計+穿透管理”，全面提升大集體企業(yè)經(jīng)營水平。一是加強黨建引領，健全現(xiàn)代企業(yè)制度。以促進黨建規(guī)范、促進深化改革、促進內控管理、促進品牌建設的“四促進”為目標，有序推進黔冠公司巡視整改和體制機制建設。完善公司治理結構，印發(fā)權責清單，規(guī)范授權體系，優(yōu)化制度圖譜，推動黔冠公司構建現(xiàn)代企業(yè)制度。統(tǒng)籌考慮黔冠公司、屬地縣級供電局、黔冠縣級分公司三方權責，構建“分公司模式、子公司管理”結構，明確各方管理職責及權限范圍，解決黔冠公司及各分公司發(fā)展定位問題。二是延伸管理穿透落地，精準提升管理能力和技術水平。2022年3月，安順供電局抽調優(yōu)秀管理人員，率先成立派駐大集體企業(yè)管理工作組，針對性提升黔冠公司領導層管理短板。抓好“傳幫帶”，邀請黔冠公司職工參加局各部門周會和培訓，指派各部門業(yè)務骨干到黔冠公司開展技術指導，探索縣局基建項目業(yè)主與黔冠分公司施工項目部合署辦公模式，快速提升黔冠公司專業(yè)技術人員工作能力。三是用好績效指揮棒，牽牢管理“牛鼻子”。抓住關鍵少數(shù)，將“黨建+經(jīng)營業(yè)績”考核切實執(zhí)行到黔冠公司領導班子，領導層必須對公司效益負責。堅持“等同管理”必須“等同考核”，將專業(yè)延伸管理縱向穿透、橫向銜接，各職能部門、各縣局按專業(yè)線條對黔冠公司及縣級分公司相關工作同部署、同檢查、同考核，做到不缺位、不越位。

堅守公有資產(chǎn)不流失底線，穩(wěn)慎退出裝備制造業(yè)。一是加強組織保障，退出責任到崗到人。安順供電局和黔冠公司聯(lián)合成立工作專班，安排專人負責，將大集體企業(yè)裝備制造業(yè)退出完成情況納入組織績效考核，層層傳導責任與壓力，退出責任定到崗、落到人。二是“一企一策”定方案，穩(wěn)慎退出。安順供電局和黔冠公司深入論證、科學決策，按照協(xié)議轉讓、公開掛牌方式，“一企一策”制定退出方案和工作計劃，細化工作措施和里程碑標志，通過周跟進、月通報，加強過程管控，確保退出工作不“掉鏈子”。三是守住底線，及時疏堵克難。堅持公有資產(chǎn)不流失的底線，依法合規(guī)履行資產(chǎn)評估、法律盡調程序，協(xié)調全局資源及時解決推進過程中的堵點難點，確保各里程碑節(jié)點任務扎實推進。

主動進軍新興業(yè)務市場，邁出轉型升級發(fā)展新步伐。一是主動轉型，構建“電力工程+電力服務”雙子座業(yè)務模式。針對工程領域政策性結算、政策性現(xiàn)金不足等市場現(xiàn)狀，黔冠公司調整企業(yè)定位，由平臺公司轉型為“電力工程+電力服務”公司，積極開拓輸變電資產(chǎn)托管、節(jié)能儲能、民生服務等業(yè)務，通過市場化運營新型細分業(yè)務，改善企業(yè)現(xiàn)金流。二是服務公司戰(zhàn)略，組織架構“啞鈴化”。將組織結構從臃腫的“橄欖型”轉為精干的“啞鈴型”，職能管理側重扁平合規(guī)，市場經(jīng)營、工程管理突出集中強化。三是重拾核心業(yè)務，內部挖潛要效益。黔冠公司堅決去“空心化”，用好規(guī)范合同關系及勞務派遣退回的業(yè)務骨干，重組公司核心業(yè)務團隊，擺脫勞務外包依賴，實現(xiàn)工程項目攬得起、做得成、“卷起褲腿”下場干，牢牢掌握核心利潤點。加強項目全過程管理，實現(xiàn)“做得成”還要“算得清”，尤其是掀開工程結算成本“黑盒子”，確保利潤顆粒歸倉。

截至目前，黔冠公司大力開拓非主業(yè)業(yè)務市場，承接中核火花光伏電站220千伏升壓站等工程，產(chǎn)值達到5800萬，較2021年全年增長4600萬元；積極開展增值服務業(yè)務，在現(xiàn)代供電服務體系共計贏單131單，贏單金額達611萬元。