“老字號(hào)”和一招鮮無法成為發(fā)展的永續(xù)動(dòng)力源。

　　文｜《中國企業(yè)家》記者 梁宵

　　因“連虧三年”登上熱搜之后，4月17日，全聚德發(fā)布的2023年一季度財(cái)務(wù)報(bào)告顯示，歸屬于上市公司股東凈利潤917.4萬元，扣非凈利潤673.9萬元——這個(gè)數(shù)據(jù)在此前13個(gè)季度一直為負(fù)，表面上，全聚德扭虧為盈了。

　　但實(shí)際拆解來看，全聚德的主營業(yè)務(wù)依然虧損，盈利貢獻(xiàn)其實(shí)來自于281萬元的其他收益——主要是政府補(bǔ)貼及各項(xiàng)補(bǔ)助，以及767萬元的“對聯(lián)營企業(yè)和合營企業(yè)的投資收益”。

　　這種情況對全聚德來說，已經(jīng)不是一天兩天了，三年疫情沖擊造成的虧損自不必說，已吞掉了此前六年的盈利總和；即便是在盈利的年份，全聚德大多數(shù)餐廳表現(xiàn)也不盡如人意，烤鴨相關(guān)主營業(yè)務(wù)的利潤貢獻(xiàn)在不斷削減，到了2019年，投資所帶來的收益就遠(yuǎn)超主營業(yè)務(wù)利潤，成為利潤貢獻(xiàn)的絕對大頭。

　　曾被譽(yù)為“中華第一吃”、作為首家上市的中國餐飲“老字號(hào)”，全聚德的烤鴨風(fēng)靡一時(shí)，但不知不覺間，烤熟的鴨子竟要飛走了，全聚德的“老本”還能吃多久呢？

　　盈利已在烤鴨外

　　全聚德最風(fēng)光的時(shí)候要追溯到10年前的2012年，上市五年之后，全聚德實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入19.44億元，歸屬于上市公司股東凈利潤1.52億元。

　　登高之后就是下坡路，此后的十年，全聚德在開閉店中掙扎，開店速度略快于閉店速度，可以對比一下，2022年全聚德在北京、上海、杭州、長春等地及海外開設(shè)餐飲門店102 家，其中全聚德品牌門店 92 家；2012年這兩個(gè)數(shù)據(jù)分別是94家、89家。

　　曾經(jīng)摩拳擦掌要成為“中國第一餐飲，世界一流美食，國際知名品牌”的全聚德，甚至連華北市場都很難打出去。

　　對外擴(kuò)張的動(dòng)作是有的，但大多折戟而歸。2022年，全聚德華北市場的銷售收入占比為65.5%，而根據(jù)年報(bào)中的披露，全聚德在2022年做了36場抖音直播，時(shí)長累計(jì)300小時(shí)，觀看人數(shù)累計(jì)近180萬，但其中成交用戶95%以上都是北京本地的年輕消費(fèi)者。

　　除了華北市場，華東市場的銷售占比有21.43%，其他地區(qū)也有零星布局，看起來或許還不錯(cuò)，但大多數(shù)門店都在賠本硬撐，包括青島店、鄭州店和沈陽店在內(nèi)的門店長期虧損，而華東的重要戰(zhàn)略區(qū)域上海全聚德從2018年開始資不抵債，到了2022年虧損達(dá)1864萬元；即便是重中之重的北京地區(qū)的門店，營收和利潤也在慢慢滑落，比如在2012年表現(xiàn)最好的三元橋全聚德店實(shí)現(xiàn)凈利329萬元，2014年沖到過426萬元的高點(diǎn)，但到了2017年就下滑到146萬元了，其他很多門店的表現(xiàn)也大同小異。

　　門店收入之外，全聚德試圖在商品銷售上有所突破，這部分業(yè)務(wù)收入最高的時(shí)候到過4.61億元，2022年又跌落到了1.76億元，負(fù)責(zé)食品加工的全聚德三元金星食品公司和負(fù)責(zé)銷售的全聚德仿膳食品公司也虧損2808萬元和2259萬元。

　　在圍繞烤鴨的主營業(yè)務(wù)——餐廳和商品銷售雙雙虧損的情況下，多少能讓全聚德挽回一點(diǎn)業(yè)績顏面的兩個(gè)主要支撐，分別是其參股12.5%的首旅財(cái)務(wù)和參股30.91%的聚德華天。天眼查的數(shù)據(jù)顯示，后者是由全聚德聯(lián)合其他飲食集團(tuán)共同投資組建的以餐飲業(yè)為主要投資對象的有限責(zé)任公司，旗下包括鴻賓樓、烤肉季、烤肉宛、砂鍋居、峨嵋酒家、柳泉居、老西安飯莊、又一順、馬凱餐廳等全資企業(yè)和控股企業(yè)40余家。值得一提的是，同樣經(jīng)營餐飲資產(chǎn)的聚德華天，在三年疫情的影響下始終保持盈利，凈利潤分別為3288萬元、4027萬元、1183萬元。

　　如此反觀全聚德，這家烤鴨“老字號(hào)”的持續(xù)虧損，似乎并不能簡單歸因于疫情的單一作用，而全聚德的復(fù)蘇，或許也不會(huì)在疫情過后就自然發(fā)生。

　　低研發(fā)推不動(dòng)創(chuàng)新飛輪

　　關(guān)鍵的問題在于創(chuàng)新不足。

　　全聚德的家底不可謂不豐厚。創(chuàng)建于1864年的全聚德有著160年的發(fā)展歷史，也是一只上過奧運(yùn)會(huì)、世博會(huì)、APEC會(huì)議等國際活動(dòng)餐桌的“見過世面”的烤鴨——這是全聚德每年在財(cái)報(bào)中都會(huì)強(qiáng)調(diào)的“核心競爭力”。

　　但這些已不足以讓這只穿越百年的鴨子在新的消費(fèi)時(shí)代贏得更好的口碑和更高的溢價(jià)。

　　全聚德的定位與消費(fèi)者的認(rèn)知就此出現(xiàn)了割裂：一方面是全聚德固守高端市場，菜價(jià)居高不下、服務(wù)費(fèi)飽受詬病；另一方面則是消費(fèi)者“不好吃”“貴”“服務(wù)差”的紛紛吐槽，而從2012年開始，全聚德的門店人均消費(fèi)額持續(xù)下滑，每年都有2％~5%的同比下滑幅度。

　　永動(dòng)機(jī)并不存在，“老字號(hào)”和一招鮮也無法成為全聚德發(fā)展的永續(xù)動(dòng)力源，隨著消費(fèi)世代的變遷和消費(fèi)者口味的變化，產(chǎn)品更需要推陳出新，但全聚德在這方面乏善可陳。從其歷年的創(chuàng)新投入上就可見一斑，其研發(fā)費(fèi)用占比一直不高，多數(shù)情況只在0.1%上下，還包括菜品研發(fā)和車間改造等費(fèi)用在內(nèi)——這個(gè)水平即便在研發(fā)投入相對較低的餐飲行業(yè)來說，都算是墊底的。

　　產(chǎn)品創(chuàng)新的不振對應(yīng)著資本市場的低迷，從2018年開始，全聚德的股價(jià)一直低位徘徊，不管是消費(fèi)市場還是資本市場，全聚德已經(jīng)太久沒有提供驚喜了。以至于2022年底，全聚德推出兩款醬香型白酒的消息一經(jīng)放出，即引發(fā)了市場的異常波動(dòng)，其股價(jià)在半個(gè)月內(nèi)五次漲停。股價(jià)升至歷史新高，市值也一下子飆升近30億元，甚至引發(fā)了深交所的關(guān)注函。不過在公司做出“白酒以委托加工方式推出，業(yè)務(wù)收入占比較小”的回應(yīng)之后，全聚德的股價(jià)又上演了連續(xù)跌停。

　　引入新的才能盤活舊的

　　沒有創(chuàng)新的加持，固有優(yōu)勢也會(huì)慢慢流失。

　　作為全聚德核心競爭力之一的技術(shù)人員，從2017年開始就在不斷縮水，從1683人到了2022年的921名。全聚德在財(cái)報(bào)中也多次強(qiáng)調(diào)：國內(nèi)餐飲市場激烈的競爭使高級(jí)技術(shù)人才和管理人員成為眾商家高薪爭奪的對象，餐飲業(yè)普遍面臨著用工不足、人才流失率高的現(xiàn)象，給門店團(tuán)隊(duì)的組建帶來風(fēng)險(xiǎn)。

　　薪酬和激勵(lì)制度是問題的癥結(jié)，也是全聚德難以去除的痼疾，此前全聚德董秘唐穎在接受《財(cái)經(jīng)》雜志采訪的時(shí)候就坦陳，其實(shí)全聚德也希望能在有限的薪酬水平之上，像很多民企那樣采用股權(quán)激勵(lì)員工的手段，這樣員工會(huì)更關(guān)注企業(yè)發(fā)展，但很可惜的是，“國家一直沒給國有控股公司開這個(gè)口子”。

　　目前，國有資本北京首都旅游集團(tuán)依然占據(jù)全聚德43.67%的控股地位。全聚德曾有過混改嘗試，2014年，在時(shí)任董事長王志強(qiáng)的推動(dòng)下，IDG資本成為全聚德第二大股東，但后者在進(jìn)入三年后突然宣布清倉減持公司股票。當(dāng)時(shí)全聚德的年利潤已經(jīng)呈現(xiàn)下滑之勢，而混改三年中的幾個(gè)“大動(dòng)作”也以失敗收場：2016年設(shè)立的互聯(lián)網(wǎng)外賣平臺(tái)“鴨哥科技”在第二年也以虧損1587萬后關(guān)停；對北京湯城小廚餐飲管理有限公司的股權(quán)收購計(jì)劃也無疾而終。

　　實(shí)際上，多元資本的引入并不必然就能引發(fā)正向變革，如果沒有決策話語權(quán)，資本也只能無效陪跑。一個(gè)可對比的案例是麥當(dāng)勞對中國區(qū)的放權(quán)，在2017年麥當(dāng)勞決定為中國區(qū)業(yè)務(wù)引入中信系資本作為戰(zhàn)略投資者之后，其餐廳數(shù)量五年內(nèi)翻了一番，這一方面受益于中信在本土的資源優(yōu)勢；另一方面更重要的，是麥當(dāng)勞對中國區(qū)最大限度的放權(quán)，最終實(shí)現(xiàn)了決策效率的提升和本土化創(chuàng)新的加速。

　　這也是盤活“老字號(hào)”的一個(gè)可能的路徑，只有引入資本和機(jī)制的活水，才能真正釋放全聚德的品牌價(jià)值和資產(chǎn)價(jià)值。2023年1月，在前任兩位董事長短期任職后，擔(dān)任首旅集團(tuán)副總經(jīng)理的吳金梅接任全聚德董事長之職。有著金融學(xué)博士后背景的她，在新一輪國企改革的大潮之下，是否能給全聚德帶來新的想象空間？