這是一場輾轉(zhuǎn)2400余個戰(zhàn)場、多支“王牌師”參戰(zhàn)的集團(tuán)軍大會戰(zhàn)。

　　作戰(zhàn)的主體，是建筑湘軍“領(lǐng)頭雁”——湖南建設(shè)投資集團(tuán)。從2023年3月至今，這場名為“雙管行動”的大會戰(zhàn)，全面疏通工程建設(shè)領(lǐng)域的“痛點”“堵點”“難點”，行動一年來，戰(zhàn)果累累。

圖為湖南建設(shè)投資集團(tuán)召開“雙管行動”2024年度工作會議現(xiàn)場

　　在湖南建設(shè)投資集團(tuán)“雙管行動”2024年度工作會議上，集團(tuán)黨委書記、董事長蔡典維談到，“雙管行動”不是攻堅戰(zhàn)而是持續(xù)戰(zhàn)。湖南建設(shè)投資集團(tuán)必須管好項目、管好項目質(zhì)效，這是一項長期任務(wù)和常態(tài)化工作。

　　厲行十大舉措

　　湖南建設(shè)投資集團(tuán)這樣針對提升項目質(zhì)效的大規(guī)模陣仗，在湖南建筑領(lǐng)域尚為少見。所謂“雙管行動”，即管好項目經(jīng)理、管好每個項目。

　　為什么要如此重視項目管理?集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，建筑領(lǐng)域經(jīng)濟(jì)主體的業(yè)績是由無數(shù)個具體的項目構(gòu)成，項目出效益，企業(yè)才有效益，項目虧損，企業(yè)則無法實現(xiàn)盈利。管好項目和項目經(jīng)理，就是抓好建筑工程企業(yè)干事創(chuàng)業(yè)的“牛鼻子”。

　　像國內(nèi)許多建筑企業(yè)一樣，湖南建設(shè)投資集團(tuán)也存在項目管理水平不高、項目團(tuán)隊配備不強(qiáng)等問題，公司利潤率長期徘徊在3%水平線以下。這與國資國企高質(zhì)量發(fā)展的要求不符，與其“排名湘企前三”的行業(yè)地位也不相符。

　　為解決上述難題，湖南建設(shè)投資集團(tuán)黨委審時度勢，果斷決定從2023年3月開始，在全集團(tuán)啟動“管好項目經(jīng)理、管好每個項目”的“雙管行動”，全員打響“強(qiáng)管理、防風(fēng)險、創(chuàng)品牌、提效益”持久戰(zhàn)。

圖為湖南建設(shè)投資集團(tuán)黨委書記、董事長蔡典維在現(xiàn)場調(diào)研項目“雙管行動”

　　蔡典維表示，“雙管行動”是集團(tuán)黨委著眼于提高項目質(zhì)效，進(jìn)而推動集團(tuán)向高質(zhì)量發(fā)展轉(zhuǎn)型而作出的重大決定，是建設(shè)“世界一流建設(shè)投資企業(yè)”的必然要求，也是提升管理水平的根本需要。

　　在這場集團(tuán)持久戰(zhàn)中，湖南建設(shè)投資集團(tuán)的許多做法可圈可點。

　　如高度重視制度建設(shè)，全面提高項目管理的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、科學(xué)化水平。集團(tuán)先后出臺了《施工項目管理辦法》《項目經(jīng)理及項目團(tuán)隊管理辦法》等32項項目管理制度及《合同示范及參考文本》等10項管理標(biāo)準(zhǔn)，在材料采購、商務(wù)成控、法務(wù)合規(guī)、項目投資、管理手段等方面，進(jìn)行全過程、全要素優(yōu)化管控。

　　如嚴(yán)格執(zhí)行“過程管控”，建立例會制度和工作臺賬，集團(tuán)旗下各單位每月對照實施方案自查自糾，并歸納總結(jié)形成行動月報，“雙管行動”領(lǐng)導(dǎo)小組每季度組織召開一次工作例會，全面總結(jié)行動開展情況，重視對標(biāo)交流，學(xué)習(xí)先進(jìn)經(jīng)驗，并分析研判行動中的問題短板，及時部署下階段重點工作。

　　為避免“雙管行動”的關(guān)鍵工作落實不到位，湖南建設(shè)投資集團(tuán)厲行“十大舉措”，即“狠抓”——項目經(jīng)理及團(tuán)隊的選聘、商務(wù)策劃與目標(biāo)成本測算、目標(biāo)責(zé)任書的簽訂、物資分包采購、項目資金支付、內(nèi)部結(jié)算、過程審計、團(tuán)隊考核、獎懲兌現(xiàn)、總結(jié)與復(fù)盤等關(guān)鍵工作。

圖為湖南建設(shè)投資集團(tuán)承建項目現(xiàn)場

　　同時，雙管行動還注重人才建設(shè)及能力提升，實行項目經(jīng)理分級管理，強(qiáng)化項目經(jīng)理考核，嚴(yán)格項目經(jīng)理失職追責(zé)等，在項目團(tuán)隊建設(shè)上做到“管育并重、以管帶培”。

　　此外，還開展專項督導(dǎo)，如2023年第三、四季度湖南建設(shè)投資集團(tuán)成立10個督導(dǎo)檢查組，分別對18家單位、78個示范項目開展全面督導(dǎo)檢查，并將督導(dǎo)情況及時反饋各單位，要求及時整改。

　　降本增效 成果明顯

　　在管理項目和項目經(jīng)理方面，湖南建設(shè)投資集團(tuán)一年來積累了許多典型的好做法、好經(jīng)驗。那么在這場雙管行動中，主要取得了哪些階段成果?

　　近日在長沙湘江新區(qū)“世界計算·長沙智谷”項目處，筆者看到施工人員正忙著二次結(jié)構(gòu)砌筑和后期裝修準(zhǔn)備工作，現(xiàn)場一片繁忙景象。由湖南建設(shè)投資集團(tuán)旗下建工集團(tuán)直屬二公司承建該項目的第二區(qū)，其總建筑面積約41.1萬平方米，概算總投約資為15億元。

　　“項目高峰期間有1200名作業(yè)人員同時作業(yè)，24小時全力推進(jìn)工程建設(shè)?！表椖拷?jīng)理李曉寒介紹說。

　　“雙管行動”以來，該項目部在組織機(jī)構(gòu)與制度體系、采購管理、合同管理、成本控制管理、商務(wù)造價管理等板塊進(jìn)行精細(xì)化管理，抓好商務(wù)成控管理各個環(huán)節(jié)具體工作，厲行“降本增效”。項目部將成控與技術(shù)團(tuán)隊進(jìn)行深度“捆綁”，以“整體策劃、動態(tài)管理、階段調(diào)整、強(qiáng)化執(zhí)行”及時完成項目商務(wù)策劃，并執(zhí)行動態(tài)調(diào)整，為項目開源節(jié)流創(chuàng)造效益1200余萬元。

　　在長沙市暮坪湘江特大橋項目建設(shè)現(xiàn)場，施工人員和多臺大型機(jī)械設(shè)備也正在緊張有序地忙碌，這座全長1.83公里的大橋已經(jīng)竣工在即?！澳浩合娼卮髽蚴菄鴥?nèi)公路交通系統(tǒng)首座四跨中承飛燕式鋼桁架系桿拱橋。”湖南路橋二分公司黨委書記周斌介紹說，大橋的設(shè)計、施工技術(shù)在全國屬首創(chuàng)。

　　該項目由湖南建設(shè)投資集團(tuán)旗下湖南路橋公司承建，其中涉水主橋長1067米，是國內(nèi)公路交通系統(tǒng)首個四跨中承飛燕式鋼桁架系桿拱橋，飛架兩岸顯得格外美觀大氣。

圖為建設(shè)中的暮坪湘江特大橋

　　為提高施工效率和精度，項目部仔細(xì)分析河床地貌、水文氣候條件，通過三維激光掃描進(jìn)行點云模型與BIM的擬合實現(xiàn)信息數(shù)字化快速高精度施工，還采用了大噸位浮吊智能裝配、“梁上運梁、先梁后拱”自平衡雙懸臂懸拼施工等新技術(shù)和新工藝，數(shù)字化應(yīng)用增加了安裝施工的效率和準(zhǔn)確率。

　　自“雙管行動”開展以來，湖南建設(shè)投資集團(tuán)旗下湖南安裝公司緊扣“提質(zhì)提能”工作主題，深化改革創(chuàng)新，提高項目精細(xì)化管控水平，打造優(yōu)秀項目管理團(tuán)隊，提升品牌形象和創(chuàng)效能力。2023年湖南安裝累計中標(biāo)項目工程量228億元，同比增長7.47%，超額完成集團(tuán)下達(dá)的年度任務(wù)指標(biāo)。

　　湖南建設(shè)投資集團(tuán)旗下六建公司聚焦基礎(chǔ)管理和目標(biāo)考核，強(qiáng)化精細(xì)管理，推動供應(yīng)鏈系統(tǒng)建設(shè)，對7000余家分包分供商評價考核，實現(xiàn)“價值鏈、產(chǎn)業(yè)鏈、供應(yīng)鏈、支付鏈”四鏈統(tǒng)一，穩(wěn)步搭建轉(zhuǎn)型升級人才梯隊，新開工項目競聘上崗率達(dá)100%。

　　一年來，這場“雙管行動”得到了湖南建設(shè)投資集團(tuán)上下的踴躍響應(yīng)，綜合效應(yīng)明顯。項目管理水平得以提升，截至2023年底，標(biāo)前成本測算率、目標(biāo)責(zé)任書簽訂率、中標(biāo)項目1個月內(nèi)商務(wù)策劃編審?fù)瓿陕?、三年以上竣工未結(jié)算項目結(jié)算定案率，較“雙管行動”開展前分別提升了8.8%、19%、21%、33%。

　　“‘雙管行動’不是攻堅戰(zhàn)而是持續(xù)戰(zhàn)，要保持戰(zhàn)略定力，要堅持管育并重，要強(qiáng)化問題導(dǎo)向，要強(qiáng)化系統(tǒng)思維。”湖南建設(shè)投資集團(tuán)管理層表示，“雙管行動”雖然已取得了明顯成效，但遠(yuǎn)還沒到舉杯慶功的時候，如管理體系還需完善，成本管控精細(xì)化程度不高，數(shù)字化管理水平有待提升，項目管理人才數(shù)量與素質(zhì)都有待提升等，“這些都還需要拿出更精準(zhǔn)的措施，靶向發(fā)力，不斷向縱深推進(jìn)”。