王利博制圖

中國建材旗下有幾個機制改革的先行者，南京凱盛就是其中之一，這家公司是中國建材工程板塊的子公司，成立于2001年12月。2003年改制后實現(xiàn)了員工持股，中國建材通過國際工程公司持有南京凱盛51%的股權(quán)，其余49%是自然人持股。我第一次到這家公司時，公司的十幾個人擠在一個租用的小辦公室里辦公。當時，我鼓勵他們，南京凱盛要做一家績優(yōu)企業(yè)，三年內(nèi)努力實現(xiàn)“三個一”：營業(yè)收入1億元，凈利潤1000萬元，員工100名。結(jié)果，他們用了一年就做到了。第二年我又去這家公司時說，希望你們做到“三個三”：營業(yè)收入3億元，凈利潤3000萬元，員工300名，過了一年他們又實現(xiàn)了這個目標。后來，我說你們要做到“三個五”：營業(yè)收入5億元，凈利潤5000萬元，員工500名，很快他們又實現(xiàn)了目標。

10多年過去了，今天的南京凱盛已逐漸從業(yè)務單一的設(shè)計院發(fā)展成為集研發(fā)設(shè)計、設(shè)備成套、施工安裝、生產(chǎn)調(diào)試、技術(shù)改造、水泥工廠智能化建設(shè)等業(yè)務為一體的創(chuàng)新型國際化工程公司，每年有十幾億元收入和上億元利潤。最重要的是，這家公司成立至今，在承接的200多項國內(nèi)外大大小小的項目中，無一失敗虧損。對比之下，其他一些國有工程公司，做的不少項目出現(xiàn)了虧損，因為它們只重視拿項目，只重視銷售收入或規(guī)模，而對經(jīng)濟效益卻不太重視。但是，員工持股的公司就不一樣了，盈利是整個公司一致的行動和目標。有媒體分析稱，南京凱盛“不敗的紀錄”根源就在于機制。

中國建材旗下的中聯(lián)水泥則嘗試了超額利潤分紅的激勵方式。其實，這也挺簡單，就是制定利潤指標，超額部分提取15%，按照“127”進行分配，一把手和主要負責人分10%、班子其他成員分20%、員工分70%，并將分配結(jié)果和金額進行公示。這樣就調(diào)動了管理人員、技術(shù)人員和其他員工的積極性，采購材料時千方百計地想要拿到更低的成本價格，生產(chǎn)時節(jié)約原料，銷售時希望售價高一點，希望貨款全部收回來，所有工廠都是這樣的話，集團利潤就能有明顯的增長。中聯(lián)水泥2018年、2019年的利潤大幅提升。

此外，中國建材的貴州西南水泥在這兩年也采用了超額利潤分紅權(quán)，調(diào)動了員工的積極性，大家都認真起來，你追我趕，干勁十足，年利潤大幅增加。實踐證明，超額利潤分紅是企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的強勁動力。